Вы - управляющий персоналом - читать онлайн книгу. Автор: Александр Крымов cтр.№ 92

И финал:

7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.

8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на отношении к работе.

9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл жизни: есть семья, увлечения и так далее.

10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни. Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».

11. Комфортность условий работы. Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто-то станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест. В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра. Воспоминания не из приятных.

Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы удовлетворяют наших сотрудников?

На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.

Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда, организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.

Это называется феноменом сытого довольства.

Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности, наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати, успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные, предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы, работающей в условиях конкуренции, очевидны.

Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы «застой».

И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов — своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере, люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению организационного климата.

Основным способом изучения организационного климата является анкетирование. Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью. Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее. Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.

Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.

Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, — обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.

Что для этого надо?

● Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях, порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до подчиненных.

● Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов. Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции: «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные» для фирмы ответы.

● После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что-то не так». Кроме того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.

● Избегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих подразделениях…