Вы - управляющий персоналом - читать онлайн книгу. Автор: Александр Крымов cтр.№ 7

«Помощника» находят очень быстро. Первый зам генерального, большой «почитатель» (именно в кавычках) нашей героини, буквально за уши вытаскивает со своего прежнего места работы кадровичку, которую считает близкой к идеалу. Между прочим, по нашей классификации — матерого «бюрократа».

Дальнейшее достаточно очевидно. Новая дама за три дня изучает состояние документов (точнее, отсутствие всякого состояния) и сообщает генеральному, какие штрафы и сроки отсидки ему персонально положены по действующему законодательству. Генеральный приходит в ужас, приглашает прежнюю даму на ковер и предлагает ей должность манагера с понижением в окладе. Та, со своей стороны, поняв, куда дует ветер, за указанные три дня уже нашла себе новое место, куда и удаляется «психологизировать» очередную фирму.

На протяжении следующего года ситуация близка к идиллии. Новая менеджер по персоналу приводит документацию в порядок за месяц (для чего ей приходится сразу же нанять себе помощницу), никаких дурацких тренингов не ведет, зато быстро «выстраивает» весь персонал, пару-тройку раз постояв с утра у входа с хронометром и объявив кому следует несколько выговоров. Сама она — образец трудовой дисциплины, приходит первой, уходит последней. Народ ее в целом уважает, хотя и побаивается, особенно после опубликованной ею идеи штрафовать всех курящих за потери рабочего времени. Генеральный и замы в очередной раз вздыхают спокойно.

Заметьте, новая героиня похожа на предшественницу лишь в одном: набирает кадры исключительно через агентства. Правда, не ездит туда, а принимает их представителей у себя, поскольку для нормального «бюрократа» присутствие на рабочем месте — дело святое. А фирма все растет и растет…

Наконец она насчитывает уже почти 200 человек. Естественно, текучесть довольно высокая. Местные «ветераны» ворчат, что штаты раздуваются. А генерального посещает мысль узнать, сколько все это стоит.

Когда выясняется, сколько десятков тысяч долларов за истекший год было выплачено кадровым агентствам, при том что руководство (само собой, а как же!) не в восторге от качества набранного личного состава, генеральный снова приходит в ужас. Документооборот и дисциплина — дело хорошее, но нельзя же так… Встает вопрос о найме специалиста-рекрутера с соответствующим сокращением расходов на набор персонала. При этом генеральный, опасаясь, что сама героиня вряд ли станет искать действительно сильного специалиста (кому же нужны конкуренты?), поручает поиск своим неутомимым замам.

Угадайте, что происходит дальше. Естественно, история повторяется, но уже на новом качественном уровне. Появляется милейшая дама, к которой нынешняя управляющая персоналом относится сначала покровительственно. Но уже через пару дней понимает, с кем имеет дело… Бюрократка — не хуже нее самой, но зато умеет делать кучу всего другого, в том числе лично ищет кандидатов в Интернете.

Ко всеобщему сожалению (ведь кадровичка-то действительно хорошая, и все ее уважают), она подает в отставку, прекрасно понимая, что двум медведям не место в одной берлоге. И уходит… знаете куда? Создает собственное кадровое агентство!!! Кстати, она и сейчас заходит в фирму в гости, поскольку сохранились взаимные теплые отношения.

На этом пока повесть и заканчивается, но, кто знает, что дальше будет… фирма-то продолжает развиваться.

Смотрите, как интересно развивались события (а я продолжаю утверждать, что это — не исключение из правил, а типичный случай). На каждом этапе оказывается, что управляющий персоналом хорош для выполнения каких-то функций, но остальная работа страдает. В результате появляется новый, явно выше прежнего на голову, но в конечном итоге опять-таки далекий от совершенства. Прежний при этом не остается в организации, а находит себе новое место.

Такая картина совсем не похожа на классическую «линейную» карьеру, которую можно предположить, исходя из житейской логики. Ожидается, что сотрудник с годами растет, набирается опыта и знаний, а уже «под него» набираются помощники. На деле же оказывается совсем не так.

Причина этого в росте и развитии самой организации. Дело не в том, что тот или иной кадровик «вообще плохой»: он просто перестает соответствовать новым задачам и требованиям. Начинает страдать дело, что быстро замечают все. А у компании нет временного ресурса для его обучения, да и не факт, что оно поможет. Ей нужно решать наболевшие проблемы с персоналом здесь и сейчас. Поэтому она пытается найти на рынке труда человека, заведомо находящегося на нужном профессиональном уровне. А что делать предшественнику? Сидеть и молчать в тряпочку, смирившись с невозможностью роста в данной компании? Большинство на это не пойдет. Да и рынок труда дает достаточные возможности для поиска нового места. И к тому же как уживутся «старый» сотрудник с «узурпатором»? В моей практике примеров успешного сожительства не было.

И, наконец, — вершина. Современный управляющий трудовыми ресурсами. Здесь мы о нем не станем много говорить, потому что про него — вся остальная книга. Перечислим лишь те задачи, решение которых он должен обеспечить для компании.

А поскольку они звучат достаточно академично (мы же договорились, что это — не учебник), я к каждой приложил «кейсы», то есть вопросики из реальной практики, которые вам предстоит решать. Надеюсь, что опытные кадровики их заценят.

Кстати, для тех, кого они поставят в тупик: для каждого из них есть приемлемые решения, и я их видел! А если смогли другие, то почему не сможете вы?!

Задачи и направления работы по управлению трудовыми ресурсами:

1. Формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации.

● Что лучше: нанять трех менеджеров «по дешевке» или одного — дорогого?

● Каких продавщиц нанимать в универсам: опытных (научились у черт-те кого черт-те чему, зато уже умеют работать) или новичков, которые ничего не умеют: ни работать (это минус), ни воровать (это плюс)?

2. Оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей.

● Ура! Мы купили завод. Что делать: оставить там старое руководство или всех поменять? Или не всех? Тогда — кого? А главное — на кого менять? А откуда взять замену, ведь город небольшой и соответствующие специалисты там (в отличие от Москвы) — редкость? А если вывезти из столицы, во что это нам встанет?

3. Разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам.

● У генерального масса претензий к главному бухгалтеру. Что делать: выгнать и нанять другого? Или отправить этого на курсы повышения квалификации?

● Нужен ли нам отдел безопасности? Если да, то какого руководителя нанимать: бывшего милиционера, чекиста, или…?

● И наконец: объясните мне кто-нибудь, что все-таки должен делать отдел маркетинга, и почему племянник зама генерального, мальчик с американским дипломом, с этим отделом не справляется?! Кстати, а куда его девать (в смысле, племянника)?