Вы - управляющий персоналом - читать онлайн книгу. Автор: Александр Крымов cтр.№ 14

Поэтому один из главных факторов, определяющих удовлетворенность трудом и отношение сотрудника к предприятию, — это мнение о непосредственном руководителе.

Отсюда же, естественно, доминирующая роль руководителей в трудовых спорах, которые на их уровне обычно и возникают. Они — ваш главный клиент как внутреннего консультанта компании. Они придут к вам с вопросами: куда девать Сидорова, можно ли повысить зарплату Иванову и как помирить Мишкину и Машкину, дрязги которых раскололи отдел на две враждующие группировки.

В действительности это не столько вопросы, сколько надежда на то, что вы переложите решение конфликта на свои плечи.

Именно отношения с руководителями, особенно «первой линии», в значительной мере определяют ваши профессиональные успехи или неудачи на поприще управляющего трудовыми ресурсами. Если вас по той или иной причине невзлюбят, скорее всего, в таком окружении вы просто не сможете работать.

Особенно неприятно, если вы приходите в компанию, где ваш предшественник оставил о себе не лучшие воспоминания. Вспомните из предыдущей главы: большинство руководителей среднего звена просто не понимают, зачем вы нужны в организации!

Ваши взаимоотношения с руководителями среднего звена напоминают те, которые складываются между двумя людьми на необитаемом острове, у одного из которых есть спички, а у другого — коробок. Сумеете нормально договариваться — вместе будете греться у костра. Не выйдет — каждый замерзнет.

К сожалению, люди таковы, что зачастую предпочитают мерзнуть…

Выход — продемонстрировать руководителям среднего звена, что вы с ними — на одной стороне. Что вы не собираетесь мешать им, а, наоборот, готовы помогать в решении их проблем, которых всегда — выше крыши. Что вы в случае возникновения противоречий не собираетесь конфликтовать, не побежите жаловаться наверх, а постараетесь завязать диалог и достичь разумного компромисса. Все это надо сделать, как только вы пришли в компанию. Поэтому очень удачный дебют для вас на новом месте — встретиться по возможности со всеми руководителями среднего звена (конечно, с каждым по отдельности) и расспросить про их заботы и проблемы. Заодно и в курс дел быстро войдете. И еще одно: никогда не проводите в жизнь кадровых решений, не посоветовавшись предварительно с теми руководителями, которых они напрямую касаются, хотя бы для виду. Иначе наживете себе врагов легко, быстро, а главное — надолго. Уверяю: они всегда найдут, чем грамотно ответить.

Еще один особо важный для нас персонаж — тот, кто распоряжается в компании деньгами. В одних случаях это сам генеральный. В других — финансовый директор или главный бухгалтер.

Аксиома: денег всегда мало. Если средства ассигнуются на одни расходные статьи, значит, только за счет других. А «ваши» расходы, то есть все, что относится к персоналу, в чем мы убедимся чуть позже, — одна из самых крупных статей затрат предприятия. Следовательно, любые решения по изменению (обычно в сторону увеличения) уровня оплаты труда, премирования, социального пакета и т. п. — это заметный удар по карману фирмы.

Вас же финансовые рамки ставят в особенно неудобное положение. Предположим: тарифная сетка компании не предусматривает для секретаря зарплаты выше 300 долларов. У вас работают четыре секретарши, все — не первый год, и все достигли этого «потолка». Им, конечно, мало, но ладно. Ворчат, но остаются на работе: прикипели душой к организации. А рынок труда тем временем «ушел вверх», и найти работника требуемой квалификации на эту зарплату уже немыслимо. Тем более вы же не станете брать нового человека сразу на верхний уровень зарплаты?

Время идет, секретаршу вы найти не можете, все недовольны. Вы ставите вопрос о том, чтобы приподнять планку хотя бы до 350 долларов, потому что на меньшие деньги можно найти только неопытную девчонку с сомнительным образованием. Из серии: «Иван Иваныч, что делать, у меня ксерокс дискету зажевал!» Ладно, так и быть, вам разрешают. А что делать с остальными? Они что — хуже новенькой?! Значит, поднимать зарплату надо всем, а это в сумме — еще одна ставка секретарши.

Мораль: без четкого взаимодействия с лицом, распоряжающимся деньгами, вам не обойтись. Здесь у меня есть два хороших совета:

— покажите, что вы способны не только тратить, но и экономить. Этим вы добьетесь уважения;

— научитесь составлять бюджет управления трудовыми ресурсами и введите его в систему бюджетов предприятия.

Ваше взаимодействие со следующим должностным лицом — юристом (юрисконсультом предприятия, руководителем юридического отдела) проще и понятнее, чем с предыдущими. Если вы сами не имеете специальной подготовки в области трудового права или не содержите такого специалиста в штате кадрового аппарата (а сейчас такие должности часто предусматриваются в особо крупных компаниях), вам волей-неволей придется обращаться в юридическую службу предприятия.

У нас в стране вообще с законом плохо, с его исполнением — хуже некуда, а трудового законодательства это касается «в кубе». КЗОТы — прямо как немое и звуковое кино у Ильфа и Петрова: не поймешь, то ли старый, то ли новый, да и вообще — чем они отличаются? Одни специалисты говорят — всем, другие (как водится) — ничем. В любом случае, ни один из них внятно не работает.

Но такое безобразие вряд ли будет долго продолжаться.

Ведь нормальное законодательное и нормативное обеспечение отношений работодателей и работников — основа любого развитого общества. И мы к тому явно идем, пусть и медленно.

Еще не так давно коммерческие организации были склонны чихать на КЗОТ с высокой колокольни. Их куда больше интересовало то же налоговое законодательство, хотя и на него, прямо скажем, не молились (да и сейчас не очень молятся). Причина понятна: хороших высокооплачиваемых рабочих мест — дефицит, не нравится тебе в нашей фирме — пойди поищи другую. Тебя обидели? Закон нарушили? Ну иди жалуйся в суд, а мы посмотрим (ха-ха).

Теперь рынок труда изменился: работодателя понимают, что хорошие работники тоже на дороге не валяются, поэтому предпринимают усилия, чтобы их привлечь и удержать.

Недавно я заметил тенденцию к растолстению трудовых договоров. Раньше на них вполне хватало двух страничек, а теперь и шести мало. Причем, чем солиднее организация, тем пухлее договоры. О чем это говорит? Раньше капитал и труд договаривались «вообще», указывая как можно меньше конкретики. Сейчас, наоборот, стараются обговорить все детали. То же относится и ко внутренним документам предприятия: положениям о персонале, распорядкам и прочему.

Внимание к трудовому законодательству все больше становится признаком хорошего тона среди предприятий, которые хотят иметь положительный имидж среди своих сотрудников и кандидатов для работы.

Юрист нужен вам не только для грамотного составления документации. Очень полезно, если он время от времени выступает перед сотрудниками, как руководящими, так и рядовыми, рассказывая об их правах и обязанностях, отвечая на вопросы. Такая практика (как и вообще встречи руководства с персоналом) способствует улучшению внутреннего климата, повышению доверия работников к организации. Он же очень полезен при обсуждении разнообразных льгот для сотрудников: без него не определишь, что предприятие обязано делать по закону, а что остается на его добрую волю.