Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Кох cтр.№ 16

Результаты подтвердили тезис о «тесном мире». В Небраске из 160 начатых цепочек 44 были завершены при количестве звеньев от двух до десяти и среднем значении этого показателя равном пяти – что было существенно ниже прогноза исследователей. И это – о ужас! – оказалась именно та цифра, которую назвал персонаж рассказа «Звенья цепи», опубликованного в 1929 г. венгерским писателем Фридешем Каринти. «Один из членов группы предложил продемонстрировать, что жители Земли связаны между собой намного теснее, чем когда-либо, опытным путем. Он предложил пари: мы можем назвать любого человека из полутора миллиардов землян, а он найдет его максимум через пять звеньев цепи знакомств, которая начнется с человека, которого он знает лично» (6). Эта идея была впоследствии использована Джоном Гуэром в его пьесе «Шесть степеней отчуждения», по мотивам которой был снят одноименный голливудский фильм. Более поздние эксперименты с использованием электронной почты и интернет-мессенджеров показали средние результаты в диапазоне от пяти до семи звеньев. Это незаурядная история: научные исследования подтвердили состоятельность американского фольклора, единственным источником которого было произведение малоизвестного венгерского писателя. Сам по себе этот случай может служить иллюстрацией тезиса о «тесном мире» в действии.

Для менеджеров самым примечательным в результатах исследований Милгрэма являются личности наиболее популярных контактов. В другом варианте его опыта с передачей послания целевым адресатом был биржевой брокер, работавший в Бостоне, но живший в пригороде Шэрона, штат Массачусетс. Из 44 полученных им посланий не менее 16 пришли через «воронку» последнего звена – владельца небольшого магазина одежды в Шэроне под псевдонимом «мистер Джекобс». По свидетельству исследователей, биржевой брокер был поражен количеством посланий, достигших его через Джекобса, которого Милгрэм назвал «звездой социометрии». Мир тесен только потому, что относительно небольшое количество людей, подобно Джекобсу, формирует связи между всеми остальными (7).

Кроме 16 посланий, достигших целевого адресата через Джекобса, девять поступили от «мистера Джонса», а еще пять – от «мистера Брауна», которые также были биржевыми брокерами. Без этих трех финальных звеньев в цепочке целевой адресат недосчитался бы почти половины полученных им сообщений, а мир не выглядел бы таким маленьким.

Где-то мы уже видели нечто похожее.

Целых 25 % (16 из 64) посланий прибыло через всего 1, 6 % (1 из 64) финальных звеньев; а 48 % (31 из 64) прибыли через всего 4,7 % (3 из 64) финальных звеньев. Ранее мы говорили, что у Принципа 80/20 есть пара близких родственников – принцип 50/5 и принцип 20/1. Если 80 % результатов дают 20 % от общего числа, 50 % результатов могут давать 5 % общего числа, а 20 % результатов может давать всего 1 % от общего числа. Это практически и есть то, что мы наблюдаем у милгрэмовских «звезд». Тесный мир зависит от маленькой группы людей, у которых намного больше социальных связей (как правило, слабых), чем у подавляющего большинства. Я предпочитаю называть таких людей суперконнекторами.

Важно то, что суперконнекторы используют каждую из своих многочисленных слабых связей намного чаще, чем большинство использует свои. Их возможности получать информацию намного шире. Они первыми узнают новости, и не из СМИ, которые одновременно информируют десятки миллионов людей, а из собственной уникальной сети дружеских связей, которые могут «фильтровать» информацию, чтобы выделить именно то, что может представлять особый интерес для суперконнектора. Поэтому жизнь суперконнектора намного богаче событиями, чем жизнь большинства людей.

Связи внутри компании могут быть «плотно связанными социальными структурами», перепутанными между собой и интровертированными.

Похоже на вас?

Составьте список ваших дружеских связей (т. е. людей, с которыми вы на «ты» и в компании с которыми вам приятно находиться) в вашей фирме. Теперь составьте список ваших дружеских связей вне фирмы. Время от времени вы обсуждаете с ними профессиональные темы, и они снабжают вас информацией и мыслями, которые могут быть прямо или косвенно использованы в вашей работе. Это могут быть бывшие коллеги, клиенты, поставщики, консультанты, отраслевые эксперты, друзья или друзья друзей – любые люди, с которыми вы можете обсуждать отдельные аспекты вашей работы на основе взаимных интересов.

Сравните списки. Какой из них длиннее? Какой полезнее в вашей повседневной работе? Какой разнообразнее с точки зрения образования, опыта и других особенностей отмеченных в нем людей?

Если «внешний» список длиннее и полезнее, поздравляю: вы уже суперконнектор. Если это не так, у вас есть прекрасная возможность стать им. Как стать суперконнектором Суперконнектор соединяет людей с различным жизненным опытом, выполняя роль мостика между теми, кто мог бы извлечь пользу из знакомства между собой, но не могут этого сделать. Если вы хотите стать менеджером-суперконнектором, это можно сделать так:

Начните с укрепления и расширения сети своих связей внутри компании, особенно с высокорезультативными (80/20) менеджерами и с «разнотипными» контактами: руководителями, не похожими на вас, и теми, кто работает в других подразделениях или в других офисах. Чтобы увеличивать количество хороших знакомых, будьте приветливы и старайтесь быть полезны при первой же встрече (и, естественно, во всех последующих случаях). Старайтесь еженедельно лично общаться минимум с одним из ваших знакомых, предпочтительно за пределами офиса. Самые интересные разговоры происходят спонтанно, носят личный характер и не связаны какой-то предварительно оговоренной тематикой. Предлагайте им познакомиться с вашими друзьями, если они не возражают. Попробуйте понять, кто из ваших знакомых может быть полезен друг другу, и соединяйте их.

Используйте деловые поездки, чтобы получше узнать своих знакомых.

Участвуйте в кросс-функциональных и географически распределенных проектах.

Если возможно, поработайте какое-то время за границей. Вернувшись на родину, сохраняйте связи с заграничными знакомыми. А через несколько лет поработайте еще в какой-нибудь стране.

Соглашайтесь сменить работу, даже если вас вполне устраивает текущая позиция, и поддерживайте связи с бывшими коллегами. Частью своих успехов компании Силиконовой долины обязаны широкой сети взаимных контактов между коллегами и бывшими коллегами по работе – а тамошние менеджеры работают в одной компании в среднем не более двух лет. Переходя на другую работу, вы обновляете сеть своих знакомств, но это не значит, что надо забывать о старых. Ваши контакты будут многочисленнее и интереснее, если вы и ваши знакомые периодически меняете места работы.

Стремитесь в подразделения и на должности, которые подразумевают наличие большого числа внешних контактов, например в маркетинг или туда, где надо работать с клиентами.

Создайте неформальный клуб из ваших знакомых вне работы. Встречайтесь за ужином несколько раз в году, чтобы в свободной форме поболтать на какую-то острую тему. Для оживления дискуссии вы можете приглашать интересных докладчиков.

Узнавайте о новых идеях из журналов, профессиональных изданий и книг, которые вряд ли читают ваши коллеги по фирме (и особенно по подразделению). Совершайте вылазки в те уголки Интернета, о существовании которых ваши коллеги не подозревают. Проявляйте здоровый авантюризм, планируя отпуск: отправляйтесь туда, куда не придет в голову поехать вашим коллегам.