Разумное доверие - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови, Грег Линк cтр.№ 50

Страница

Уже само то, что вы предполагаете наличие у окружающих добрых намерений, меняет характер и динамику отношений. Тем самым вы создаете восходящую спираль доверия вместо нисходящей спирали подозрительности.

Генеральный директор PepsiСo Индра Нуи сказала нам: «У меня замечательная команда топ-менеджеров, состоящая из 13 человек. Лучшее в них то, что каждый из них желает мне успеха, и я знаю об этом». В организации, где уровень доверия низок и где генеральному директору зачастую приходится всерьез опасаться посягательств на его кресло со стороны амбициозных заместителей, такая ситуация, разумеется, невозможна. Но поскольку Нуи предполагает наличие у членов своей команды добрых намерений и полностью доверяет им, они отвечают ей тем же. Одна из форм укрепляющего доверие поведения со стороны Нуи – письма, которые она рассылает родителям членов правления. Индра Нуи поясняет: «Эти родители не получали таких писем с тех пор, как их дети закончили учебу. Сейчас этим детям далеко за сорок или пятьдесят, но родителям все равно хочется услышать о них что-то хорошее. В письмах я пишу только о хорошем: о том, какую роль эти люди выполняют в моей команде и как я благодарна им, родителям, за то, что они вырастили таких замечательных детей, которые приносят столько добра мне и нашей компании». Помимо прочего, своими письмами Нуи побуждает заместителей поступать точно так же в отношении их собственных подчиненных, и тогда возникает восходящая спираль доверия в масштабах всей компании.

Когда встает вопрос о кооперации двух подразделений одной организации, изначально обе стороны относятся к этой идее, как правило, недоверчиво. «Каковы ваши скрытые мотивы? Подозреваю, вы хотите урвать больший кусок общего пирога (то есть бюджета). Вы пытаетесь выставить себя в более выгодном свете за наш счет, чтобы в итоге вы получили больше, а мы меньше». Но задумайтесь сами. Когда вы работаете в одной связке с людьми, которых наняла та же компания, что наняла вас, разве не лучше исходить из предположения, что у этих людей не меньше характера и компетентности, чем у вас, и что они не меньше вас желают успеха компании и всем вам?

Кто-то назовет такой подход наивным. Но наши наблюдения свидетельствуют о том, что лучшие лидеры, лучшие команды и лучшие компании всегда исходят именно из предположения о добрых намерениях, тем самым содействуя демонстрации того поведения, которое они хотят видеть. Те же, кто изначально терзается подозрениями, зачастую добиваются именно того, чего сами боятся. Они сами лишают себя возможностей создания процветания, позитивной энергии и радости и в итоге остаются ни с чем.

Анализируя конкретные обстоятельства, мы можем обнаружить, что некий человек не заслуживает доверия или что риск настолько высок, что благоразумнее будет не предполагать наличия добрых намерений или, во всяком случае, проявлять максимальную осторожность. Однако в качестве общего правила в отношениях с коллегами, командами, организациями, партнерами, поставщиками, супругами, детьми и другими людьми лучше исходить все-таки из предположения о добрых намерениях другой стороны, потому что именно такой подход обещает принести больше процветания, позитивной энергии и радости.

– Были ли ваши намерения когда-нибудь истолкованы неправильно? Что вы при этом испытывали? Как сложилась бы ситуация, если бы ваши намерения были поняты правильно?

– Случалось ли вам подозревать других людей в недобрых намерениях? Что вы чувствовали, когда убеждались в ошибочности своих подозрений?

– Случалось ли вам работать с людьми, которым свойственно всегда предполагать наличие у окружающих добрых намерений? Насколько этот опыт отличается от общения с людьми, которые всегда подозревают других людей в чем-то плохом?

– Если вы не удовлетворены своими намерениями, то как их можно изменить? Каковы издержки таких изменений? А какими будут издержки, если ничего не менять?

Открыто заявлять о своих намерениях важно, но это ничего не даст – даже, напротив, причинит вред, – если вы не будете делать то, о чем заявляете, то есть не станете выполнять свои обещания. Генеральный директор одной европейской технологической компании недавно поделился с нами своим взглядом на этот вопрос:

Наблюдения этого руководителя вполне согласуются и с нашим собственным опытом. Мы тоже обнаружили, что в любой стране, культуре, религии и философской системе правило «обещал – выполняй» считается очень важным аспектом поведения, ведущего к укреплению доверия.

Поскольку совет выполнять свои обещания является мировым стандартом с точки зрения укрепления доверия, этот шаг выступает в качестве главного критерия возможности многонационального и мультикультурного партнерства и сотрудничества. Кроме того, это важнейшее требование с точки зрения удовлетворенности служащих деятельностью руководителей организации. Анита Борате и Джойоти Банержи из института Great Place to Work обнаружили эту связь, проводя исследование лучших, с точки зрения работников, компаний Индии за 2010 год:

Страница