Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови cтр.№ 33

3. Поделитесь знаниями и информацией. Будьте готовы обмениваться с другими людьми информацией и возникающими проблемами, пытайтесь понять друг друга и ищите, как друг другу помочь. Вступайте в диалог: «Я вижу, что вы пытаетесь по этому пункту снизить затраты. Вот что мы об этом знаем…»

«У нас тоже возникали с этим трудности. А что вам об этом известно?» Взаимоотношения подпитываются общением и поисками взаимопонимания.

Я спросил у группы руководителей: «Кто из вас использовал метод 360 градусов для получения обратной связи о себе?» Большинство из них прибегали к этому методу. Это были выдающиеся лидеры. Для них существовала неразрывная связь между взаимоотношениями с акционерами и стоимостью акций, между взаимоотношениями с персоналом и прибылью. Они понимали, что это – своего рода экосистема. Сегодня взаимозависимость между компанией и клиентом становится еще более очевидной.

4. Выстраивайте взаимоотношения со всеми стейкхолдерами. Если вы фокусируетесь только на одной заинтересованной стороне и исключаете другие, то можете уйти от полного удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон к полному удовлетворению интересов клиентов за счет персонала. Эффективные менеджеры не станут действовать вопреки интересам своего персонала, потому что персонал – это основные поставщики продуктов или услуг компании. Все мы – и поставщики, и клиенты. Я – поставщик для моих клиентов, но я же и клиент для моих поставщиков. Я удовлетворяю ваши потребности, а вы удовлетворяете мои. В конечном счете весь бизнес строится на взаимоотношениях. Конечно, существует и техническая сторона, но я полагаю, что лучше все-таки иметь дело с потребностями людей – всех стейкхолдеров. Неважных людей не бывает. Порой я встречаю компании, которые потрясающе относятся к клиентам, но ужасно относятся к поставщикам. Они подразделяют все на разряды и категории. Они загрязняют окружающую среду, ставят под удар жизнь последующих поколений и игнорируют потребности общества, убивая тем самым курицу, несущую золотые яйца.

5. Заботьтесь о тех, кто находится на передовой. В любой компании, предлагающей услуги, ключом к успеху являются сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Они же часто бывают и самыми недооцененными со стороны менеджмента. Что вы делаете для создания взаимоотношений, при которых эти люди будут обеспечивать исключительно высокий уровень сервиса? Здесь работает тот же принцип взаимозависимости. Эти люди находятся под перекрестным огнем: с одной стороны, они должны удовлетворять требования клиентов, с другой – следовать политике руководства компании. И их надо понимать и ценить. Например, я наблюдал за стюардессами, которые во время полета украдкой плакали в хвосте самолета, потому что их обидел кто-то из пассажиров. Со временем они становились бесчувственными просто потому, что им приходилось иметь дело со слишком многими невежливыми пассажирами.

Генерал Колин Пауэлл ^[33] так описал стиль руководства одного из генералов: «Он был строгим инспектором. Работа должна была быть сделана, и точка, но за счет принуждения, а не мотивации. Штабные конференции превращались в гневные выступления одного оратора. Инспекции становились пытками инквизиции. Бесконечное негативное давление затерзало командиров подразделений и персонал». Напротив, стиль руководства генерала Бернарда Леффке, коллеги и наставника самого Пауэлла, поднимал воинский дух и воодушевлял солдат. Во время войны во Вьетнаме Леффке каждый день награждал лучшего в своем подразделении, позволяя ему спать в своей палатке, а сам занимал его место на передовой. Разве кто-то откажется сражаться за такого лидера?

6. Милосердие превыше «меры за меру». В своих пьесах «Мера за меру» и «Венецианский купец» Шекспир разрабатывает моральную дилемму: можно ли требовать в обмен на неуплаченный долг «фунт мяса» из тела должника? Должны ли мы платить мерой за меру? В конце «Венецианского купца» прекрасная Порция говорит о милосердии:

Поймите и примите тот факт, что другим людям так же нужны любовь, понимание и сочувствие, как они нужны вам. Эти простые принципы формируют связь, которая ведет к истинному величию.

Иногда, если между клиентами и компанией установлены взаимозависимые отношения, в трудные времена клиенты объединяются для ее поддержки.

История, которую я расскажу, произошла много лет назад. Авиакомпания Pan American World Airways начала терять положение на рынке. Я знал нескольких давних клиентов компании, которые были глубоко к ней привязаны и из преданности хотели помочь ей преодолеть финансовые трудности. Одни хотели помочь, а другие не собрались упускать возможность воспользоваться предлагаемыми Pan American в качестве последней меры большими скидками на авиабилеты. К сожалению, лидеры компании недооценивали эмоциональный банковский счет, который их постоянные клиенты создали за многие годы перелетов, и поэтому не смогли воспользоваться их поддержкой.

Иногда мы становимся свидетелями того, как лидеры компаний, переживающих трудные времена, становятся открытыми и честными со всеми стейкхолдерами в надежде, что те придут к ним на помощь. Но как только такие компании выздоравливают, их лидеры, к сожалению, забывают об оказавших им поддержку людях и о моральных принципах.

Такие же примеры мы видим и на политическом поприще: если кандидаты вдруг получают при опросах низкие рейтинги, лояльные избиратели приходят к ним на помощь, предоставляют им второй шанс, однако будучи избранными политики забывают о тех, кто им помог, и возвращаются к своим старым методам.

Взаимозависимые отношения предполагают честный доход от вложений. Что посеешь, то и пожнешь – таков закон природы. Жертвенность трогает людские сердца, и жертвующему воздается десятикратно. И еще раз: в деловых отношениях существуют лишь две стороны – клиент и его поставщик. Каждый из нас в любой момент времени выступает в обеих ролях, как внутри, так и снаружи. Взаимоотношения – это суть бизнеса. И если они основаны на твердых принципах, то приносят плоды. Благородство еще никогда никого не подводило.