Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге - читать онлайн книгу. Автор: Александр Шнейдер, Яков Кацман, Гиви Топчишвили cтр.№ 47

Конечно, не все сотрудники способны быстро и постоянно расти. И для тех, кому это трудно, ситуация оказывается чрезвычайно болезненной. Особенно если они пришли вначале, когда отношения более неформальные. Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития компании, будут продолжать чувствовать себя хорошо. Те же, кто учатся медленнее, начнут чувствовать, что их «задвигают». А на самом деле никто это делать не хотел. Просто ты не можешь их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей.

А.Ш. А много было для вас лично неожиданностей по мере развития коллектива?

Н.А. О да! В PerSeptive мы сначала должны были организовать производство полимеров «с нуля». И мы привлекли людей, которые знали, как это сделать, что дало нам возможность подняться и пойти. Но по мере того, как наши продажи росли, появились дополнительные нужды, например, более жесткий контроль качества. И нам потребовались новые люди с другим опытом. Поначалу я не думал, что это потребуется.

То же самое и в других областях. Например, продавцы и менеджеры по продажам. Сначала мы взяли продавцов по северу Америки, которые сумели принести первые 5-10 миллионов, с которых компания начиналась. Потом потребовалось решать другие задачи. Потребовалось развивать быстро растущую систему продаж, более того, не на одном рынке, но по всей стране. И нанять просто специалиста — не работало. Требовались менеджеры, которые не только могли привлечь людей с разнообразными знаниями и опытом, но хотели узнавать все больше. Я стал большим сторонником идеи начинающих компаний, в которых работают люди знающие, но желающие знать больше. Это как вектор со скоростью обучаемости.

В больших компаниях количество постоянного необходимого обучения много меньше, потому что неизвестности много меньше. Люди, работающие в быстро растущих компаниях и в компаниях, остающихся на тех же позициях, это люди разных во всех отношениях бизнес-культур.

А.Ш. По мере того, как возникали новые требования к людям, структура компании, конечно, тоже менялась?

Н.А. По мере того, как мы доросли до 30, 40, 50 миллионов долларов годовых продаж, стало совершенно необходимо разнообразить спектр вещей, которые мы могли делать. Я видел это и в других компаниях раз за разом. У одних это происходило на 15 миллионах, у других на 100, но рано или поздно случалось у всех. Изначально твоя компания выходит с новым продуктом и начинает его продавать каким-то потребителям. Но если ты хочешь быть успешным, то дальше должно произойти одно из двух. Или ты начинаешь продавать этим же покупателям другие продукты, основанные на сходной технологии (например, я продавал хроматографы, теперь я буду продавать тем же еще и масс-спектрометры), или ты находишь новые группы покупателей для того же продукта. В обоих случаях структура твоей компании, созданная для наилучшего производства и продаж первого продукта, на новом этапе начинает тебя тормозить.

По мере развития компании происходит переход от организации по функциям к организации по бизнес-подразделениям. Это совершенно естественный переход, который очень помогает. Ведь когда у тебя начинающая компания с какой-то новинкой, залог успеха — сфокусироваться. Тебе надо выпустить один продукт на продажу, потому что пока тебе трудно делать много дел сразу. Как только ты научился производить и продавать этот продукт, твоя организация становится по-настоящему хорошей в этом конкретном деле. Теперь ты должен перейти к следующим задачам, расширяя ассортимент своих продуктов. И тут та организация, которая была столь хороша для одного первого продукта, становится преградой на пути новых решений. Она изначально не была создана для того, чтобы думать о разных продуктах, а тем более о разных рынках и разных окружениях. И тут-то мы и начали думать о бизнес-подразделениях.

А.Ш. Ваши бизнес-подразделения состояли из маркетологов и бизнес-группы?

Н.А. В нашем конкретном случае — да. Маркетинг- и бизнес-специалисты составляли бизнес-подразделения. Они могли использовать централизованную систему продаж всей компании, но у них также было право выбирать продавцов и из других компаний. На их усмотрение.

С инженерным отделом бизнес-подразделения составляли что-то типа матрикса. Каждый проект, над которым работали инженеры, был приписан какому-то бизнес-подразделению. Инженеры не могли решать сами, должен ли проект быть расширен или продолжен. Но и бизнес-специалисты были не в силах что-то решить без инженеров. Устанавливается здоровый баланс. А при дальнейшем продвижении деление на бизнес-подразделения становится еще глубже, и единый инженерный отдел, например, уже не поддерживает разные проекты, а делится на группы, сконцентрированные каждая на своем направлении.

А.Ш. Думаю, сначала вашей основной задачей была разработка продукта, потом — первоначальное производство, потом- оптимизация технологии производства, потом контроль качества, потом — поддержка покупателей после продажи, потом — создание истории для Wall Street и PR.

Н.А. Да, именно так поэтапно оно и было. За исключением одного постоянного объекта внимания, который вы не назвали. Это — доступ к инвестиционному капиталу. Ты думаешь об этом на всем протяжении пути. Другое дело, что на разных этапах компании и те, кто ее финансируют, тоже разные. Значит, и преподносишь ты себя по-разному, ориентируясь на инвесторов. Сначала я получил инвестиции от индивидуальных «инвестиционных ангелов», потом маленький раунд институционного финансирования (seed round), потом два раунда от инвестиционных банков.

А в остальном последовательность была именно такой. Сегодня я бы делал все менее последовательно, делая что-то параллельно.

А.Ш. Например? Что бы вы изменили сегодня?

Н.А. Когда я «стартую» компании сегодня, я сразу набираю менеджера по маркетингу и продажам, руководителя технического отдела, бизнес-менеджера, и дальше создается сбалансированный коллектив.

А.Ш. Но сегодня у вас другой доступ к капиталу, и вы можете себе это сразу позволить.

Н.А. Да, сегодня мне это доступно сразу. Если бы мне сегодня было доступно лишь то, что тогда, то я бы шел точно так же, этап за этапом.

А.Ш. После того как PerSeptive объединился с P.E. Corporation, вы оказались бизнес-руководителем компании в 3 миллиарда долларов. Обычно большие компании с настороженностью воспринимают предпринимателей.

Н.А. В тот момент совет директоров Р.Е. Corporation пригласил на должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Вайта. Он обратился ко мне и сказал, что понимает, что мне больше нет нужды работать ни в его компании, ни где-нибудь еще, но его задача реструктурировать большую, имеющую шестидесятилетнюю историю компанию, которая никуда не движется. Я же, напротив, только что провел 10 лет в ситуации, когда реструктурировать компанию приходилось все время. Не соглашусь ли я применить свой опыт предпринимателя для передела Р.Е. Corp? Так что, с этой точки зрения, мне не пришлось менять свою жизнь. Я не перешел из перемен в «стоячие воды». Моей задачей было создать перемены.

Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить цену компании, которая стоила к тому моменту 2,5-3 миллиарда. Для этого было необходимо решить, на каких рынках нам стоит быть? Что составляет ценность компании? Есть два пути создания ценности компании. Один — это когда вы делаете что-либо столь многообещающее, что компанию начинают ценить заоблачно высоко. Второй путь — расти в продажах и доходах 20—25% в год. Тогда твой Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена от 60 до 80.