The Manager. Как думают футбольные лидеры - читать онлайн книгу. Автор: Майк Карсон cтр.№ 29

Таковы же ценности Эллардайса. Он твердо уверен в том, что своему собственному успеху он обязан командной работе его футболистов: «Если ты собираешься долго и плодотворно работать в футболе, то результаты – прежде всего. Если у тебя за спиной нет результатов, то тебя не поддержат, толпа сядет тебе на шею и ты уйдешь. Так что все зависит от игроков, от их игры как команды. Самое главное, что я стремлюсь внушить игрокам: мы должны объединиться, мы должны быть командой и наслаждаться тем, что мы делаем. Мы справимся с давлением, если будем все вместе. Мы сможем достичь того, что все хотим».

3. Мастерство

Когда Киган приехал в «Гамбург» в качестве игрока, вначале ему пришлось тяжело. В то же время он был поражен тем, как клуб стремился к мастерству: «Мне было двадцать семь, и я наслаждался этим вызовом. Так было у всех. Многие говорят, мол, ты был таким успешным, а я скажу, что первые полгода были ужасающими. Игроки знать меня не хотели. Я не мог понять из-за чего, потому что не говорил на немецком и не мог это выяснить. Тренер, который меня привел, знал английский, и им он не нравился, и они винили в этом меня. Меня на шесть матчей отстранили от игры в середине сезона за то, что я дружески слегка ударил парня во время матча, и мне пришлось вернуться и извиниться перед ним. К тому же по сравнению с другими игроками я больше получал, а президент говорил, что я – тот парень, который спасет «Гамбург»! Меня было так много, что игроки бросили все и сказали, мол, «ну давай, спасай».

Было непросто. Но я знал, что мог играть, и знал, что справлюсь, как только мне дадут шанс. И, когда побеждаешь в такой битве, это как удар многотонного грузовика – все переворачивается. Вау! Я выучил язык, я смог с ними общаться и шутить, мог ругаться с ними, если хотел! Тогда я ясно увидел, что этот клуб гораздо профессиональнее, чем даже «Ливерпуль», хотите – верьте, хотите – нет… Эти игроки могли все. Некоторые наши тренировки были абсурдно тяжелыми. В «Ливерпуле» Томми Смит пришел бы и сказал: «Эй, вы нас в гроб загоните!» А они это все просто делали. Немецкие игроки были очень дисциплинированны. Ради тренера они были готовы пробежать сквозь кирпичную стену, готовы отказаться от индивидуальности. Если тренер так говорит, значит, это правильно. Я очень быстро набрал форму, и мы выиграли чемпионат!»

4. Мотивация

Стать лучше всех – закономерная мотивация как для для лидеров, так и для их команд. Жерар Улье одержим поиском пути к совершенству: «Когда мыслишь как победитель, как только ты выигрываешь, это превращается в наркотик – хочешь выигрывать еще, и еще, и еще. Я помню, что, когда я работал в «Лионе», мы уже в середине сезона знали, что получим титул. Ни одна команда во Франции еще не выигрывала лигу, набрав больше восьмидесяти очков. Нам это удалось в двух сезонах подряд».

Карьера Улье в «Лионе» – классический пример постепенного восхождения высокоэффективных команд: «Победа создает особую атмосферу: люди работают усерднее, получают удовольствие, стараются друг для друга. Это очень волнующий опыт. Это больше, чем просто работа вместе, это работа друг для друга». Мотивация и самоотверженность, оказывается, тесно связаны.

5. Личная заинтересованность

В высокоэффективной команде личная заинтересованность очень сильна. Киган считает это одним из больших показателей. «Каков уровень их заинтересованности? Они здесь для пользы команды или они просто собрались попутешествовать? Они здесь ради денег или на самом деле хотят что-то выиграть?» Примечательно, что личную заинтересованность игрока проще разглядеть именно в высокоэффективной команде: «Порой думаешь: «Этот парнишка не отдает себя игре», а затем спустя три месяца, как ни странно, обнаруживаешь, что он очень-очень предан команде. Он этого просто не показывал. [В великих командах] игроки показывают чуть больше. Они всегда готовы назвать причины, по которым они должны быть в команде, а не сидеть на скамейке».

Эллардайс в этом вопросе еще более прямолинеен: «Руководство команды сядет и спросит: «Что представляет собой наша группа – персонал и игроки?» В команде игроков нам нужно большое количество тех, кого мы зовем Игроками. Это люди, на которых руководство может рассчитывать, люди, которые будут руководить остальными. Потом Последователи – люди, которые счастливы присоединиться к команде и идти с Игроками. Но будет еще и пара Саботажников. Это те, с кем надо соблюдать осторожность, в противном случае они начнут вербовать Последователей и принесут проблемы. Обычно я чуть более прямолинеен и резок с этими людьми. Если я узнаю, что один или двое таких соблазняют других, то я знаю, что мне придется затратить немалые усилия, чтобы их вернуть. В целом Саботажник, как правило, хороший игрок, у которого проблемы. Может, он какое-то время не попадал в основной состав или у него проблемы с контрактом. Если нельзя решить его проблемы, то надо от него избавляться как можно быстрее. Когда все уладится, его всегда можно будет вернуть обратно». Если все будут сосредоточены на игре, то это предотвратит возможные последствия разрушительного поведения.

6. Ясность

Великие команды ясно понимают свою роль и процессы. И снова Киган: «Каждому надо знать, что от него ждут, где пределы того, что им следует сделать. В «Ливерпуле» было очень просто, потому что ты знал, что тебе сойдет с рук, а что нет, и ты точно знал, в чем заключается твоя работа и насколько ты должен быть физически подготовлен».

Имеется и четкое осознание своей ответственности. Мартин Йол столкнулся с интересной проблемой, когда работал в Англии: «Совсем недавно я сказал футболисту, предпочитавшему играть правой ногой [игрок «П»], играть слева, а тому, что предпочитал действовать левой [игрок «Л»], начинать в центре зоны полузащиты. Я сделал это намеренно, потому что игрок «Л» мог быть очень хорош в зоне полузащиты со своей левой ногой, а игрок «П» предпочитает правую, так что он может переменить ноги. И тут они меняются с самого начала! Игрок «П» играет справа, а игрок «Л» – слева. Две минуты я думал: «Что они делают?» Если так это и оставить, пропустить, то будут проблемы, они будут так делать весь оставшийся сезон. И в перерыве я сказал: «Никогда так больше не делайте, хорошо? Если говорю играть слева, то играй слева. Не меняйтесь!» И он сказал: «Да, но игрок «П» предпочитает играть справа!» Я ответил: «Все, что я делаю, я делаю не просто так. Я изучил противника, и если я говорю играть слева, тогда ты играешь слева, понятно? И в перерыве или после игры мы можем об этом поговорить, и, возможно, на следующей игре я смогу сделать что-то еще или поменять стратегию – но никогда не делайте это самостоятельно, не принимайте такие решения». Я не хотел, чтобы они принимали такие решения. Игроки прямолинейны. Если что-то оставляешь как есть и не объясняешь, почему ты что-то делаешь, они подумают: «Так, менеджер мне позволяет самовыражаться», хотя как раз этого вы не хотите».

Сильным лидерам нужна четкость в выражении мыслей – и в том, как он их доносит до других, и в том, как он воплощает их в жизнь.

7. Правильная реакция на давление

Великие команды реагируют на давление как единое целое. Гленн Ходдл вспоминает финал Кубка Футбольной ассоциации 1981 года, в котором сражались «Тоттенхэм Хотспур» и «Манчестер Сити»: «Мы должны были вынести уроки из первого матча – мы знали, что нужно было измениться. С того момента мы вели по-настоящему открытую дискуссию; мы все высказывались индивидуально. Это была мечта, и она была слишком большой. Все мы прошли через все это и так сильно ее желали. Мы попали туда как команда, мы играли хорошо как команда. Мы начали распадаться потому, что каждый хотел стать главным человеком матча. В командном спорте это не работает». «Шпоры» приняли вызов как команда и победили со счетом 3:2.