4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд cтр.№ 8

Один из членов команды Лэнса Армстронга – Джордж Хинкапи – был известен своими уникальными спринтерскими возможностями. На короткой дистанции он мог обогнать любого, а ведь порой это очень ценное умение. Но в горах Хинкапи был слабее. А команде от него нужны были более высокие результаты в любых условиях. Благодаря усилиям тренера он на учился более рационально использовать свои ресурсы и добиваться лучших результатов на горных участках. В конце концов, Хинкапи стал лидировать на изнурительных средних подъ емах, на несколько дюймов опережая Армстронга, чтобы расчищать лидеру дорогу для его финишного рывка ^{20}.

Команде Армстронга не было необходимости придумывать новую стратегию для горного этапа гонки. Нужно было лишь добиться, чтобы все члены команды делали то, что, как они уже знали, должно быть сделано.

Это, скорее всего, верно и для вашей команды, когда вы штурмуете горы. Возможно, вы спрашиваете себя: «Какая новаторская стратегия мне теперь нужна?». И это хороший вопрос.

Но вам следовало бы задать себе другой вопрос: «Как мне добиться, чтобы больше людей делали то, что мы уже знаем, как делать?»

В каждой организации есть сотрудники – и рядовые работники и менеджеры, – которые уже превосходно работают. В результате нашего исследования мы обнаружили, что величайшая возможность совершенствования деятельности заключается в том, чтобы сдвинуть эффективность 60 % сотрудников («середины») ближе к эффективности лучших 20 %. Посчитайте, какой эффект вы получите от того, что «сдвинете середину» всего лишь на треть пути в направлении к лучшим 20 %.

Широкомасштабные исследования эффективности бизнеса, проведенные Watson-Wyatt, показывают, что «ключ к значительному росту производительности – повышение вовлеченности обширной средней группы работников, которая составляет около 60 % от всего персонала» ^{21}.

Произведите небольшой расчет. Насколько выросли бы результаты работы компании, если бы 60 % исполнителей, которые составляют «середину», стали бы работать так же, как те 20 %, которые работают лучше всего? Или даже приблизились бы к ним всего наполовину?

Для того чтобы «сдвинуть середину» – сделать кривую результатов работы круче и переместить ее правее – вам нужно будет предпринять два последовательных шага.

1. Определить «островки мастерства». Где в вашей организации люди уже выполняют свою работу на исключительном уровне? Чему «крутые и правые» могут научить остальных сотрудников организации?

2. Спросить команду, как повысить эффективность. Никто лучше членов команды не знает, какую работу можно делать лучше, быстрее и с меньшими издержками.

Давайте рассмотрим эти шаги по порядку.

В большинстве случаев самые большие возможности повышения эффективности заключаются в том, чтобы побудить как можно больше сотрудников работать так, как уже работают лучшие 20 %. «Островки мастерства» есть в любой организации – это люди, которые работают значительно лучше среднего уровня. Иногда это зависит от окружающей среды: показатели «Магазина А» в богатом районе будут выше, чем показатели «Магазина Б» в бедном районе. Но, когда вы учтете такие не контролируемые сотрудниками факторы, вы обнаружите, что некоторые подразделения выделяются на фоне остальных. И вполне вероятно, что неудачно расположенный «Магазин Б» лучше реализует свой потенциал, чем «Магазин А» в своем богатом районе. В этом случае нам всем есть чему поучиться у менеджеров «Магазина Б».

Посмотрите на свою организацию. Вы прекрасно знаете, что у вас есть один-два продавца, которые всегда на высоте; одна проектная команда, которая всегда прекрасно выполняет работу за рекордное время; одна школа в районе, которая год за годом обходит все остальные.

Давайте остановимся на школах. Отдача от «сдвигания середины» в образовании невероятно высока. McKinsey & Company подсчитала, что, если бы образовательные нормы в США исторически соответствовали показателям таких стран, как Финляндия и Южная Корея, ВВП Соединенных Штатов в 2008 г. был бы на 1,3–2,3 трлн долл. выше ^{22}.

Томас Фридман из New York Times отмечает:

Задача в том, чтобы превратить эти «островки мастерства» в новые национальные нормы.

Это и ваша задача: как превратить «островки мастерства» в норму вашей организации? Вот несколько предложений.

• Найдите эти «островки». Посещайте их, изучайте их, говорите с людьми. Определите, что они делают иначе, по-другому. Расскажите другим о том, что вы обнаружили.

• Поднимите планку. Поставьте цели, связанные с повышением эффективности до уровня, близкого или соответствующего лучшим 20 %. Добейтесь того, чтобы эти цели были абсолютно ясными, и используйте для их достижения систему исполнения, описанную выше.

• Поставьте вознаграждение в зависимость от достижения этих целей. Слишком многие аттестации заканчиваются абстрактной оценкой «превосходно» или «соответствует ожиданиям», хотя все знают, что эта оценка не имеет никакого смысла.

• Назначьте лучших работников наставниками для их коллег.

Вот к какому выводу приходят в McKinsey: «Когда существует большой разброс в эффективности выполнения одинаковых видов работ, можно значительно улучшить результаты деятельности, используя бенчмаркинг и внедряя то, что лучше работает» ^{23}.

Интересно, что в большинстве организаций уже есть люди и подразделения, которые великолепно работают. Ваша задача как лидера – «сдвинуть» тех, кто способен и хочет измениться, к этим великолепным работникам. Таким образом вы будете строить организацию вокруг того, что работает, вместо того чтобы переживать о том, что не работает.

Полезнее всего спрашивать, как повысить эффективность работы, у самих работников. Жизненная основа вашей организации – в тех, кто находится «в середине». Именно они выполняют бóльшую часть работы, они общаются с большинством клиентов, они лучше «знают местность».

Билл Амелио, бывший исполнительный директор компании Lenovo, отмечает: «Мы должны обеспечить децентрализацию наших знаний, нашей системы принятия решений и нашей экспертизы таким образом, чтобы люди, которые находятся максимально близко к решаемым проблемам и задачам, были способны самостоятельно доводить дело до конца» ^{24}.