4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд cтр.№ 23

Президент Mississippi Power Топази сказал: «До, во время и после урагана наши люди сохраняли чувство направления и сфокусированность, несмотря на личные потери. Они продемонстрировали организационное величие, доведение дел до конца, великолепную командную работу и индивидуальную эффективность – качества, отражающие основы принципов д-ра Кови» ^{88}.

Слишком многие организации страдают от пережитков Индустриальной эпохи. К людям относятся как к вещам, как к одной из множества заменяемых запчастей, как к неизбежной строке расходов в балансе. Их гóловы и сердцá не уважают, не понимая, что это источник важных решений и приверженности. Люди, работающие в таких организациях, живут в страхе потерять свое будущее, если они не будут подчиняться требованиям и делать то, что им говорят. Опасность заключается в том, что в кризисной ситуации руководителей так и подмывает полностью вернуться к парадигме контроля Индустриальной эпохи и усилить атмосферу страха.

Почему борьба со страхом должна стать вашим главным приоритетом в условиях кризиса?

Потому что в этом ключ к получению предсказуемых результатов в непредсказуемые времена.

Если миссия достаточно важна, то ваши люди не будут бояться работать над ее осуществлением. Как ни странно, чем жестче контроль, тем больше страха вы вызываете и тем меньше вероятность, что вы осуществите свою миссию. Это может показаться противоречащим здравому смыслу, но это правда: когда талантливым, энергичным, умелым людям предоставляют свободу в реализации высокой миссии, они находят способ сделать это. Вы можете верить им. И не стоит за них волноваться. Это как раз вполне предсказуемо.

Эта процедура поможет вам наметить действия, которые необходимо осуществить сейчас, для уменьшения страха и повышения вовлеченности вашей команды. Подумайте над каждым вопросом. Задайте эти вопросы своему руководителю, своей команде, своим коллегами по организации.

• На чем мы фокусируемся в своем Круге забот (что-то, находящееся вне нашего контроля и являющееся пустой тратой сил)?

• На чем мы можем сосредоточиться в своем Круге влияния из того, что окажет самое большое влияние на наше будущее?

• Какие практики, системы или процессы остались от Индустриальной эпохи?

• Что мы можем сделать, чтобы заменить эти практики, системы и процессы и перейти к Эпохе знаний?

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Почему экономические проблемы вызывают «психологическую рецессию»? Что, по вашему мнению, означает этот термин?

• От каких страхов страдают люди, когда экономика нестабильна?

• Какие затраты несут организации в связи с «психологической рецессией»?

• Что могут сделать руководители, чтобы помочь людям преодолеть страхи в неспокойные времена?

• Какова роль четкой миссии и указания направления в преодолении страха?

• Чем, по вашему мнению, должны ваши руководители делиться с вами во времена кризиса?

• Что иногда делают руководители, чтобы еще больше напугать людей, вместо того чтобы уменьшить страх?

• Каковы последствия слишком жесткого контроля над людьми?

• Как вы будете бороться со страхом в вашей команде?

Несколько мыслей в завершение.

Гонку Тур де Франс выигрывают в горах.

Подобно этому, успешной является такая организация – в бизнесе, в образовании или в государственных структурах, – которая получает предсказуемо высокие результаты во времена неопределенности.

Обратимся к ситуации с двумя компаниями – производителями фотоаппаратов.

Polaroid и Canon были гигантами индустрии потребительской фотографии. И несколько лет назад обе компании достигли «гор» – столкнулись с революционной технологией цифровой фотографии.

В 1990-х гг. Polaroid производила впечатление большого победителя в отрасли. Ее проверенная временем моментальная фотокамера была бритвенным станком, а пленка – необходимыми для станка бритвенными лезвиями. Поток новых моделей подстегнул продажи – среди прочих потребителям предложили фотокамеру Barbie для девочек, Business Pro для офиса, I-Zone для подростков. Старая бизнес-модель, заключавшаяся в предложении очень дешевых фотоаппаратов для получения высоких прибылей от продажи дорогой пленки, никогда не выглядела более успешной.

К 2001 г. Polaroid обанкротилась. Цена акций упала почти на 100 % – с 60 долл. в 1997 г. до 28 центов. Все оставшиеся активы были распроданы ^{89}.

Canon, напротив, с конца 1990-х систематически осваивала цифровую фотографию и не прогадала. В 2001 г. компания выпустила свои первые цифровые фотоаппараты для массового рынка – недорогие, надежные, не зависящие от фотопленочного бизнеса. Эти камеры стали хитом продаж. Цена акций предсказуемо росла – это происходило с акциями Canon почти все время с того дня, когда в 1933 г. в Японии Горо Йошида продал свою первую камеру «Kwannon».

В середине рецессии 2008–2009 гг. акция Canon стоила вдвое больше, чем в 1997 г. – на пике технологического бума. Даже несмотря на то, что компания пережила сильнейший спад продаж, размер прибыли Canon значительно превосходил соответствующие показатели конкурентов. Год за годом Canon признавали «самым достойным доверия брендом» фотокамер в Евразии и в США ^{90}.

Почему же «в горах» одна команда терпит поражение, а другая предсказуемо движется вперед, к победе?

Принципы успеха в горах проверены временем и никогда не меняются. Нужно:

• обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач;

• двигаться со скоростью доверия;

• достигать большего меньшими ресурсами;

• уменьшать страх.

Команды, не живущие по этим принципам, неизбежно сходят с дистанции, когда условия становятся более сложными. Они теряют из виду свои стратегические приоритеты. Они не используют импульсов, которые могли бы получить от удостоенных доверия членов команды, систем и процессов. Они теряют из фокуса работу, подлежащую выполнению. И, наконец, они теряют веру в себя.