4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Р. Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд cтр.№ 19

Страница

Ответы на эти вопросы помогут вам понять, как принести больше пользы потребителям:

• Какие потребители являются самыми важными для вашей команды (внутренние и/или внешние)? Назовите их.

• Каковы важнейшие цели этих потребителей?

• Для выполнения какой конкретной работы ваши потребители нанимают вашу команду?

Согласуйте организацию с тем, что является ценным для потребителей

Теперь, когда вы прояснили, чего ваши потребители хотят от вас, ответьте на следующие вопросы, и это поможет вам настроить организацию на выполнение этой работы:

• Что мы должны начать делать, чтобы помочь нашим потребителям достигать их наиболее важных целей?

• Что мы должны перестать делать, поскольку это не соответствует наиболее важным целям наших потребителей?

Достигайте большего меньшими ресурсами

Опираясь на ответы, которые вы дали на приведенные выше вопросы, сформулируйте ваше обязательство достигать большего меньшими ресурсами.

Мы служим… [перечислите основных потребителей]:

посредством… [выполнения какой работы?];

для того, чтобы помочь им достичь… [назовите их важнейшие цели];

Для того чтобы достичь большего в отношениях с нашими потребителями, мы будем тратить меньше времени и ресурсов на… [назовите системы, процессы или задачи, которые не приносят пользы потребителям];

и мы будем тщательно фокусировать все наше оставшееся время и ресурсы на… [назовите системы, процессы и задачи, которые приносят пользу потребителям].

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Во времена неопределенности от каждого требуется, чтобы он делал больше меньшими ресурсами. Но что в действительности это означает? Означает ли это, что вы будете пытаться делать все то, что делали раньше, но с меньшим количеством людей? Вы говорите, что уже делаете больше меньшими ресурсами, но чего именно вы делаете больше?

• Кризис перемещает наш фокус внимания с потребителей на финансы. В чем заключается риск такого смещения фокуса?

• Чем лояльность потребителей отличается от удовлетворенности потребителей?

• Какие потребители расстроятся, если вашей организации не станет? Почему?

• Чего вы можете делать больше для своих лояльных потребителей, чтобы быть уверенными, что они действительно расстроятся, если вашей организации не станет?

• Что вы можете перестать делать из того, что не работает на формирование лояльности потребителей?

• При проведении сокращений на оставшихся сотрудников обычно возлагают дополнительные обязанности. Каковы риски такого подхода?

• Чем отличается «выполнение большего количества работы» от «производства большей ценности для потребителя»?

• Как можно настроить команду на то, чтобы производить большую ценность, а не просто выполнять больше работы?

«В горах» страх становится вашим злейшим врагом.

Угроза рабочим местам, истощение пенсионных накоплений, проблемы с ипотекой, высокие цены, разрушающееся здравоохранение – все это обрушивается на людей. Экономическая рецессия ведет к подрывающей силы психологической рецессии – к психологическому спаду. То, что журнал Economist называет «бесконечной серией страшилок», вызывает самые негативные последствия. И самые дорогие для вас люди не обладают иммунитетом от этого «совершенного шторма», порождающего страх.

На самом деле, любые крупные перемены – это и новые стратегии, и разделение отраслей, и прорывные технологии – вызывают страх.

Поэтому ответьте на несколько вопросов, провоцирующих размышления:

• Во что вам обходится психологическая рецессия?

• Ваша организация находится в состоянии фатальной растерянности из-за страха? Ваши люди парализованы неопределенностью?

• Вы уже придумали, как превратить эту тревогу в продуктивную энергию?

Издержки страха высоки. Даже в нормальные времена «тревога поглощает до 28 % рабочего времени среднего работника в США… и снижает производительность труда примерно на 650 млрд долл. в год» ^{69}. В наши нестабильные времена люди уделяют работе меньше внимания, чем обычно. Очевидно, что когда возникает угроза их дому, семье, работе и здоровью, людям сложнее сфокусироваться.

Конечно, если рассуждать в долгосрочной перспективе, то «предсказуемых времен» вообще не существует. На нашей памяти мы были свидетелями величайших взлетов и сокрушительных падений глобальных рынков акций. Падение азиатских рынков, мыльный пузырь «доткомов», фиаско Enron/WorldCom, трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, почти тотальный паралич мировых финансовых рынков – очевидно, что мир, в котором мы живем, далек от спокойствия и предсказуемости. Как говорит Нассим Талеб, «история не ползет, она прыгает».

Но когда вам страшно, понимание этого не помогает. И когда индикаторы неопределенности высоки, ваш страх не является иррациональным ^{70}. Возникающая в результате психологическая рецессия приводит к утрате вашими людьми вовлеченности именно в то время, когда вам требуется их полная вовлеченность.

«Страх изматывает нас, он наносит вред здоровью и благополучию. Когда мы боимся, это ограничивает наши способности», – говорит Шейн Лопез, исследователь психологии надежды. «Управление этим страхом должно быть широко развернуто в самом начале кризиса и затем должно поддерживаться каждый день – хотя бы на минимальном уровне» ^{71}.

Итак, как же управлять страхом?

Оливье Бланшар, главный экономист Международного валютного фонда, советует лидерам давать абсолютно четкие указания. «Самое первое и самое главное – уменьшить неопределенность… Прежде всего выработайте и руководствуйтесь ясными правилами и действуйте решительно» ^{72}.

Страница