Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 96

Процесс поддержки требует продолжительного обучения и образования, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам лучше понять свои новые роли и сферу ответственности. Высший менеджмент должен знать, для чего потребовались изменения, и возглавить их. Руководству среднего звена надо определить, что менять, а также поддерживать перемены в рамках корпоративной культуры. Сотрудникам надо понять, как внедрять перемены, и принимать на себя ответственность за них.

В Excel Industries из приглашенной группы профессионалов, представляющих Kaizen Institute of America и Trinity Performance Systems, а также служащих разных подразделений самой компании сформировали «Команду наделения полномочиями Excel-2000». Таким образом, была создана межфункциональная команда делегирования полномочий, в которую вошли профессионалы из каждого подразделения, включая администрацию, технологов, производственников, специалистов по качеству и по работе с персоналом. В нее также пригласили двух представителей от каждого из девяти заводов компании. Членам команды руководящего комитета по кайдзен было поручено определить цель обучения (делегирование полномочий), сформировать бюджет на последующие пять лет, разработать программу обучения и исполнять роль консультативного совета по вопросам формата представления учебных материалов. В течение десяти месяцев команда наделения полномочиями на три-четыре дня собиралась на ежемесячные совещания.

В компании Excel знали, что ее потребители в течение несколько лет уже сокращали и будут еще сокращать списки своих поставщиков. Те из них, что сегодня работают с 1500 поставщиками, в 2000 году уменьшат их число до 700. Все поставщики используют такой метод работы, как статистическое управление процессами (SPC), некоторые из них внедряют функционально-стоимостной анализ (value engineering) и кайдзен, но лишь немногие делегируют полномочия. Компания Excel намеревается в будущем стать ведущим поставщиком, и она считает, что именно это позволит, в соответствии с ее видением, получить конкурентные преимущества.

В понимание и определение понятия «делегирование полномочий» различные организации вкладывают разный смысл. В компании Excel это означает, что каждый обладает полномочиями и ответственностью для совершенствования своей работы. Будучи членами команды, люди располагают нужными данными и следуют стандартизированному процессу улучшения. Делегирование полномочий – не синоним партисипативного управления, совместного принятия решений, их проталкивания «сверху вниз» или «как получится». На рис. 21 показаны компоненты системы делегирования полномочий в компании Excel.

Миссия команды наделения полномочиями Excel-2000 состоит в том, чтобы создать в компании образовательную систему, которая даст всем командам знания, навыки и правила поведения, чтобы охотно включиться в непрерывное совершенствование своих стандартизированных процессов. Для решения этой задачи командой Excel-2000 были разработаны следующие учебные модули.

А. Начало работы команды (команда, персонал и группы поддержки)

1. Определи делегирование.

2. Определи работу в команде.

3. Говори, используя данные.

Б. Спонсор (персонал)

1. Определи цели команды.

2. Найди ресурсы.

3. Будь привержен поддержке команды.

В. Стандартизируй работу схемы «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

1. Стандартизируй рабочий процесс.

2. Построй карту (блок-схему) процесса.

3. Развивай команды.

Г. Улучшай рабочие процессы – «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

1. Определи добавленную ценность.

2. Определи потери (мýда).

3. Проведи «прогулку по мýда» («muda walk»).

4. Внедряй инструменты сбора данных.

5. Выявляй улучшения процесса на основе данных.

Кроме того, существует еще девять модулей, разработанных для того, чтобы обучать мастеров/тренеров управлению процессами, развитию людей и команд, интегрированию систем.

Такое комплексное обучение создает сдвиг к культуре нарастающих улучшений. Компания Excel может достичь изменений, создавая команды, уполномоченные стандартизировать, улучшать, решать проблемы и внедрять инновации в свою работу, чтобы лучше соответствовать требованиям потребителя. Реализация процессов SDCA и PDCA требует создания как естественных, так и межфункциональных команд. Менеджмент компании полностью привержен этому процессу и оказывает ему поддержку, причем не пассивную, а активную. Уполномоченным командам предоставляется спонсор. Спонсором первой такой «Команды наделения полномочиями Excel-2000» стал генеральный директор завода, финансирование других будут осуществлять представители руководства компании. Спонсоры устанавливают цели команды; распределяют ресурсы и гарантируют их выделение для поддержки процесса; направляют тренеров команд и будущих спонсоров; общаются («walk the talk»). На рис. 22 изображен процесс наделения полномочиями сотрудников компании Excel.

Поскольку командой компании Excel по наделению полномочиями были разработаны учебные материалы для аналогичных команд в цехах, стало очевидно, что для поддержания видения перемен в корпоративной культуре понадобятся дополнительные образовательные структуры. Команда также обнаружила, что обучение цеховых рабочих, мастеров первой линии (тренеров) и персонала организации – это только первая фаза процесса. Она предложила трехфазный подход, в который был бы вовлечен каждый в компании. Команда понимала, что дополнительное обучение и производственников, и сотрудников штаб-квартиры помогло бы сосредоточивать всеобщие усилия на поддержке наделенных полномочиями рабочих ячеек в цехах и на лучшем обслуживании потребителей компании.

Следующий шаг в процессе наделения полномочиями, т. е. вторая фаза – это обучение поддерживающих подразделений завода. Оно сосредоточено на подготовке функциональных групп, оказывающих содействие уполномоченной команде. Также четко определяются роли и сфера ответственности. Команда наделения полномочиями Excel-2000 разрабатывает анализ потребностей групп поддержки. Определяются «узкие места» и разрабатывается программа обучения, чтобы лучше поддерживать уполномоченные команды в цехах и сосредоточиться на запросах потребителей. На следующей, третьей фазе проводится обучение сотрудников, выполняющих корпоративные вспомогательные функции. Оно будет направлено на подготовку технических и административных групп поддержки уполномоченных заводов.