Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 30

В гемба можно увидеть самые разные средства транспортировки: грузовики, вилочные погрузчики и конвейеры. Транспортировка – существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, так называемый изолированный островок, т. е. любой процесс, физически удаленный от основной производственной линии, надо по возможности объединить с ней.

Подобно избытку запасов и ненужному ожиданию, муда транспортировки – легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особеностей большинства западных производственных гемба – их сильная зависимость от конвейерных лент. Такая планировка иногда заставляет меня задуматься: а не увлекается ли их создатель моделями железных дорог? Сталкиваясь с конвейером в гемба, надо сразу задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?» Лучшее, что может предпринять компания со своими конвейерами, это продать их. А еще лучше завернуть в подарочную упаковку и отправить их своим конкурентам бесплатно!

Консультант по кайдзен Грег Бэк вспоминает свой опыт консалтинга на известном немецком заводе по производству автомобилей. Бэк с напарником работали в прессовом цехе на многоцелевом прессе, причем их задачей было сокращение времени смены матриц и наладки машины. В самом начале проекта Бэк установил цель: к концу недели добиться пятидесятипроцентного сокращения времени наладки, составлявшего 10 часов, без каких-либо технологических изменений. Мастер участка и рабочие отреагировали на это с недоверием и злостью («Мы ведь все эти годы тоже не спали!»).

Однако к концу недели время наладки было сокращено до пяти с половиной часов, по большей части благодаря изменениям в порядке работы (таким, как внедрение 5S, переход от наладки на прессе к наладке вне его и т. д.) Путем внесения дополнительных технических изменений и дальнейшей стандартизации методов и процедур за последующие два месяца компании удалось снизить время замены матриц до трех с половиной часов.

Бригадир прессового цеха впоследствии признался Бэку: «Когда вы появились и поведали мне об увиденных вами возможностях, я очень разозлился. В конце концов, я ведь специалист по этим вопросам, и у меня замечательные люди. Но потом я сказал себе: “Хорошо, пусть эти консультанты по кайдзен сядут в калошу!” Теперь, увидев, каковы результаты и как вы их добились, я начал думать о том, почему раньше не видел всей этой муда, и задумался о том, что я делал изо дня в день. Идя по цеху и наблюдая, что мои люди заняты и трудятся не покладая рук, я был удовлетворен. Я никогда внимательно не присматривался к тому, что они делают, как они это делают и почему они делают это именно таким образом. Все были заняты, жаловались на объем работы, она была сложной и требовала много времени. Я никогда по-настоящему не изучал производственный процесс в гемба!»

Поскольку все, что не добавляет ценности, муда, этот список можно расширять почти до бесконечности. В компании Canon муда классифицируется по категориям, перечисленным в таблице, представленной ниже.

Серж Леберр, управляющий директор Kaizen Institute во Франции, когда-то раз сказал мне, что нужно добавить к списку технологическую муда (engineering muda), потому что много непроизводительных потерь можно также выявить в процессе разработки. Например, инженеры склонны проектировать сложную структуру, даже если можно ограничиться простым решением. Вооруженные знаниями последних достижений науки и техники, специалисты стремятся найти шансы использовать свой потенциал. Как раз этой цели призван служить отказ от использования менее сложных технологий. Такой образ мышления наносит ущерб требованиям гемба, не говоря уже о запросах потребителя. По мнению Леберра, современные инженеры всегда ищут более сложные и хитроумные решения, а вместо этого они должны стремиться сокращать потери.

Томоо Сугияма, директор Yamaha Engine Company, предлагает «беcтехнологический» подход в гемба (less engineering in gemba), для чего он разработал «Список бестехнологических решений» (List of Less-Engineering Items) как средство выявления того, что надо устранить. (Сугияма выдвинул идею о бестехнологическом подходе, когда искал привлекающую внимание фразу, с помощью которой персоналу в гемба было бы легче идентифицировать проблемы. Хотя эта фраза не очень хорошо звучит по-английски, она привлекла внимание служащих его компании. Популярность «бесконечных лент» и «бескамерных шин» в Японии привела к тому, что слово «less», т. е. «без» стало там очень модным.)

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less)

Неподвижный (Walk-less)

Ничего не ищущий (Search-less)

Ничему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less)

Беззаусеничный (Burr-less)

Всегда готовый (Wait-less)

Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less)

Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

Сугияма ввел кайдзен-действия, назвав их «бестехнологическими», и обнаружил, что этот термин быстро стал общепринятым. Например, компания развивала следующие три принципа, основанные на «безвоздушной технологии»:

1. Не носить «воздух».

2. Не хранить «воздух».

3. Избавиться от пространства, которое не создает добавленную ценность.

Установив, что воздух составляет 93 % от упаковки, предназначенной для глушителя мотоцикла и выхлопных труб, которые производила компания, Сугияма определил цель для кайдзен и достиг большой экономии средств. Позже технологию «безвоздушности» применили и для более эффективного использования складских помещений. Основываясь на этом опыте, Yamaha изобрела формулу для вычисления результатов экономии пространства в денежном исчислении и развернула кампанию «минимизации воздуха» в рамках всей организации.

По мнению Сугиямы, каждый может добавить к «Списку бестехнологических решений» новые пункты, просто идентифицируя муда.

Другой тип муда, который наблюдается ежедневно, – потери времени, хотя это понятие не было включено в семь категорий муда, которые разработал Оно. Неэффективное использование времени приводит к стагнации, т. е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда. Аналогично, семь категорий муда неизменно приводят к потере времени.