Эффективный руководитель - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 33

Тем не менее каждый руководитель знает, что все новое сложно. Внедрение любой новаторской идеи связано с проблемами. Если не обеспечить начинанию надлежащую страховку на всякий случай, оно будет обречено на неудачу с самого начала. Единственный эффективный способ справиться с принципиально новым делом – подключить к нему сотрудников, которые доказали свою способность хорошо работать. Такие люди обычно загружены больше, чем положено. Если не освободить одного из них от лишней нагрузки, нельзя ожидать, что он справится с новой задачей.

Альтернативный подход заключается в найме для выполнения новых задач новых людей, но он связан с серьезным риском. Новых людей следует нанимать для ведения хорошо налаженной деятельности, а новое дело – начинать с людьми проверенными, показавшими свои способности, – с ветеранами. Каждая новая задача – это риск. Даже если другие работники много раз выполняли подобные задания, опытный и эффективно работающий руководитель не станет без необходимости повышать риск, нанимая для новой работы человека со стороны. На собственных ошибках он усвоил, что человек, просто гениально работавший на прежнем месте, через полгода работы «на него» может оказаться совершенно ни к чему не пригодным.

Систематическое избавление от старого – единственный способ эффективно начать что-то новое. Ни в одной известной мне организации нет недостатка в идеях, их проблема – не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. Дело в том, что все работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Следует помнить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка актуальности программ и видов деятельности и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Необходимо избавляться от устаревшего, чтобы сделать продуктивным новое, универсальное средство. Если бы в 1825 году уже существовали министерства транспорта, мы, возможно, до сих пор ездили бы в дилижансах, национализированных и поддерживаемых огромными субсидиями, а также были бы свидетелями какой-нибудь поистине фантастической исследовательской программы по «переподготовке лошадей».

Перспективных задач всегда намного больше, чем времени, необходимого для их решения; то же самое относится и к благоприятным возможностям, и к людям, способным их успешно использовать. А вот в многочисленных проблемах и кризисах недостатка, как правило, никогда не бывает.

Следовательно, нужно принять решение относительно приоритета разных задач. Только вот что будет определять это решение – мнение руководителя или давление обстоятельств? В любом случае задачи «подгоняются» под резерв времени, а благоприятные возможности реализуются лишь настолько, насколько хватает людей, способных справиться с поставленной задачей.

Если решение будет принято руководителем не объективно, а под давлением обстоятельств, то, скорее всего, те или иные действительно важные задачи окажутся принесенными в жертву. Понятно, что не найдется времени на реализацию самой трудной задачи. Задача считается завершенной только тогда, когда она становится частью организационных действий и поведенческих моделей. Это почти всегда означает, что ее нельзя считать завершенной, если сотрудники не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новых путей при выполнении старой работы, не воспримут новых задач и вообще не превратят задуманный руководителем проект в повседневную деятельность. Пренебрежение этим из-за недостатка времени приведет к тому, что все усилия будут потрачены впустую. Таков неизменный результат того, что руководитель не смог сосредоточиться и определить приоритеты.

Еще один вполне предсказуемый результат определения приоритетов под давлением обстоятельств – полное невыполнение задач высшими должностными лицами организации. Такая работа обычно откладывается, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. Поэтому группа руководителей, объясняющая все обстоятельствами, пренебрежет единственной работой, которую не может выполнить никто другой. Они не будут уделять внимания внешней среде за пределами организации, следовательно, утратят связь с единственной реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Впрочем, проблема состоит не в определении приоритетов. Это просто. С этим любой справится. Очень мало руководителей успешно выполняют эту задачу потому, что трудно определить задачи «неприоритетные» – те, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения.

Большинство руководителей понимают, что задачи, отложенные на потом, реализуются очень нескоро, если вообще когда-нибудь. Многие из них также считают, что нет ничего более непродуктивного, чем вернуться к отложенному проекту позднее, когда появится время. Время почти наверняка будет упущено, а это самый важный компонент успеха любого дела. Делать сегодня то, что следовало сделать пять лет тому назад, – рецепт полного провала и разочарования.