Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - читать онлайн книгу. Автор: Беверли Кей, Джулия Джулиони cтр.№ 6

Чтобы сделать ретроспективный подход как можно более эффективным, применяются две различные стратегии. Точкой отсчета здесь является восприятие себя сотрудником (этому и посвящена данная глава), которое необходимо либо подтвердить, либо подвергнуть сомнению, в любом случае нужно аргументировать информацией, полученной из других источников. Анализ подчиненными и коллегами сотрудника и вами (руководителем) его эффективности и результатов приближают показатели ретроспекции к соотношению 20:20. (Подробнее об этом говорится в следующей главе.)

С помощью ретроспективного подхода сотрудники трезво осмысливают:

• свои навыки и сильные стороны – то, что уже имеют;

• ценности – то, что наиболее важно;

• интересы – то, что поддерживает их вовлеченность;

• объекты неприязни – то, от чего они хотели бы избавиться;

• предпочтения – то, как они хотели бы работать;

• слабости – то, с чем они борются.

После того как определены эти факторы, можно целенаправленно решать карьерные задачи. Иначе сотрудники займутся делами, вовсе не способствующими карьерному росту и отвлекающими их от совершенствования в профессии, а не тем, чего они на самом деле хотят.

Ретроспективные беседы, основа карьерного роста, призваны заставить человека задуматься, искать связи, подталкивают к исследованиям, давая и сотруднику, и менеджеру бесценную информацию. Облегчить путь к развитию самосознания можно с помощью специальных вопросов:

• которые, возникая по любому поводу, преследуют сотрудников;

• не выходят из головы весь день – а иногда даже всю ночь;

• крутятся в голове, заставляя искать новые горизонты.

(Все еще ждете, когда мы откроем все карты? Думаете, мы дадим вам подробнейшую инструкцию о действиях, необходимых для должной поддержки служащих в их карьерном росте? Напрасно ждете. Такого не случится. Да, мы говорим серьезно. Ваши усилия окажутся результативными, если вы просто научитесь направлять диалог. Вовсе необязательно знать ответы на все вопросы, необязательно призывать к действиям. Честное слово!)

Большинство людей не осознают своих сильных сторон, но хорошо понимают свои слабости. Когда выдастся минутка (в буквальном смысле 60 секунд!), составьте список своих слабых и сильных сторон. Скорее всего, в нем окажется больше недостатков, чем достоинств. На каждом мастер-классе мы наблюдаем одну и ту же поразительную картину. Когда людей просят составить список слабых сторон, они делают это без малейших усилий, улыбаясь, а иногда даже смеясь над таким простым заданием. Но если попросить их перечислить свои сильные стороны, реакция будет совершенно иной. Нахмуренные брови. Почесывание в затылке. Гримасы, сильное волнение. Странно, да?

Теперь вам понятно, что подчиненным требуется помощь, чтобы они поняли, что делают хорошо, и сосредоточились на своих сильных сторонах. Принимая решения относительно карьеры, об этих важных пунктах мы, зацикленные на слабостях, вспоминаем нечасто. Но достоинства могут и подвести, поэтому всем нужно знать два малоизвестных закона, управляющих нами.

Закон 1. Слишком много хорошего – тоже плохо. Слишком ярко выраженная сильная сторона перерастает в проблему.

У достоинств есть и обратная сторона. Не забывая, что слишком много хорошего – тоже плохо, вы разовьете самосознание и, соответственно, повысите эффективность.

Закон 2. Сила или слабость – это зависит от ситуации.

Достоинство в одной ситуации может обернуться недостатком в другой. (Вспомните, как вы впервые получили полномочия руководителя. Случалось ли так, что ваша способность доводить дело до конца мешала развитию сотрудников или частичной передаче им полномочий?)

Что бы мы ни говорили о достоинствах, не будем забывать о важности осознания слабых сторон: ведь поведение или эффективность сотрудника часто ставят под сомнение реалистичность его карьерных целей и задач. Когда речь идет об оказании помощи в развитии и решении вопросов карьеры, лучше всего для достижения высоких результатов будет выработать правильное понимание того, что работает в вашу пользу, а что против вас.

Ретроспективные беседы не должны быть длинными, а на их подготовку не должно уходить много времени. Предлагаем три подхода, помогающие за две минуты подготовиться к беседе и провести ее за 5–10 минут. Выбирайте любой или используйте все три в зависимости от предпочтений и отношений, сложившихся с подчиненными.

1. Сначала поясните, что будущий карьерный рост зависит от того, кто ты сейчас и почему стал таким.

2. Вместе с сотрудником составьте список различных должностей, ролей и выполняемых видов работ.