Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - читать онлайн книгу. Автор: Беверли Кей, Джулия Джулиони cтр.№ 19

Замечательный обмен репликами, но вряд ли полезный для карьерного роста.

Как мы уже говорили, беседы о карьерном росте с сотрудниками состоят из ретроспективных, проспективных, интроспективных элементов. Каждый из них предполагает определенную широту и глубину (и свои вопросы) взгляда, необходимую для конструктивного диалога.

Но объединив все три подхода (ретроспективный, проспективный и интроспективный) можно повести более убедительный – но при этом короткий – разговор и подтолкнуть сотрудника в направлении быстрых, но эффективных результатов. Посмотрим, как можно изменить предыдущий диалог, и дадим подробные комментарии.

Здесь возникла пара сигналов. Сотрудник доволен презентацией, но при этом его что-то беспокоит. Пауза…

Подтвердить заслуги сотрудника – это правильно, только на этом менеджер не останавливается. Он вбрасывает шайбу, чтобы подчиненный имел возможность поразмыслить, оглянуться назад, заглянуть внутрь себя. Ретроспективный подход в действии.

Игра продолжается после следующего ретроспективного вопроса, который дает возможность сотруднику осознать свои сильные стороны, умения и таланты.

Менеджер резюмирует перспективы служащего, предлагая своего рода отклик – тоже ретроспективный элемент, а затем подводит беседу к концу, связывая ее с общей картиной посредством проспективного вопроса.

Остаются секунды, но менеджер, ловко объединив ретроспективный и проспективный подходы, переходит к интроспективному, давая подчиненному шанс сделать вывод о предоставляющейся возможности.

Но и на этом менеджер не останавливается. Он забрасывает шайбу, переводя разговор в плоскость действия. Гол!

Рост в потоке, или спонтанные разговоры, подобно описанному выше, вписываются в ритм бизнеса и соответствуют подлинной, повседневной, постоянной природе развития. Улавливая сигналы и применяя паузы, вы стимулируете рост не раз в году, а ежедневно.

Рост в потоке представляет собой не что иное, как ведение бесед с использованием вопросов и подходов, обсуждаемых в этой книге. Теперь у вас есть все, чтобы, поймав момент, превратить его в возможность для развития.

Задайте вопрос (любой), чтобы плавно подвести к ретроспекции, проспекции или интроспекции.

Ретроспекция. Если сотруднику приходится несладко с проектом, помогите ему понять, какие свои сильные стороны он может использовать и какие дополнительные навыки ему пригодятся.

Проспекция. Если сотрудник пересказывает газетную статью о конкурирующей фирме, подумайте, что это может значить для индустрии в целом и вашей компании в частности.

Интроспекция. Если сотрудник справился с трудным заданием, заведите разговор о том, с какими проблемами он столкнулся, какие уроки усвоил и как их применить.

Задать любой вопрос (ретроспективный, проспективный или интроспективный) – уже значит сделать большой шаг к тому, чтобы поймать момент и сделать карьерный рост повседневным процессом. Задайте три вопроса вместе – и вы сделаете выигрышную комбинацию.

Введя в привычку рост в общем потоке, пользу вы получите сразу. Запланированные беседы о карьерном росте обогатятся содержанием и станут давать больший эффект, поскольку вы прикладывали для этого усилия в течение всего года. Со временем вы научите сотрудников самостоятельно принимать сигналы, вовремя делать паузы и стремиться к большей ответственности за собственное развитие. Преимущества потекут рекой.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники понимали бы, что их карьера – это драгоценные камни, которые нужно как можно чаще полировать?

• вы приобрели бы привычку исследовать в целях развития повседневные производственные проблемы?

• ежегодные беседы о карьере стали бы кульминацией роста в общем потоке в течение всего года?

Помогать подчиненным расти – одна из основных обязанностей руководителя. Но пусть это будет для вас больше, чем обязанностью. Ведь вы заняли руководящую должность не из-за любви к составлению календарных графиков, программам аттестации персонала и другим административным обязанностям. Вы стали руководителем из-за собственных карьерных амбиций, собственного развития, а также потому, что хотели изменить к лучшему компанию и ее служащих.