Стратегии тоже нужна стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха cтр.№ 26

Способность адаптивных компаний выявлять сигналы рынка и реагировать на них, а также проводить эксперименты, обусловлена корпоративной культурой. Следовательно, такие организации ориентированы на внешний мир и концентрируются на средствах достижения цели. Такая культура формирует контекст для выработки новых идей и быстрого обучения, допуская разнообразие взглядов и стимулируя конструктивные споры, не настаивая при этом, чтобы все двигались в одном, заранее избранном направлении.

В отличие от классических компаний, где культура ориентирована на четко поставленную цель и дисциплинированное исполнение, в адаптивных необходима открытая культура с элементами игры, стимулирующая возникновение новых идей. В такой культуре поощряются когнитивное разнообразие и конструктивные споры. А поскольку культура в адаптивных организациях основана на индивидуальной креативности и инициативе, они разрабатывают единый набор правил поведения и общее направление вместо указания конкретных пунктов назначения.

Компания Netflix, например, уникальна тем, что она первой составила четкий набор правил и принципов управления адаптивной организацией. Вот пример из «Справочника по культуре свободы и ответственности Netflix»: процессно-ориентированные организации «не способны быстро адаптироваться, так как сотрудники очень хорошо освоили существующие процессы… мы же пытаемся избавиться от правил, насколько это возможно. У нас культура творчества и самодисциплины, свободы и ответственности, которая строится на основе тщательно скоординированной и гибкой командной работы… цель компании – быть одновременно большими, быстрыми и гибкими» ^[95].

В стремительно меняющейся среде корпоративная культура Netflix обеспечивает долговременную эффективность и превосходные операционные и финансовые результаты. Первоначально Netflix предоставляла услуги проката DVD по почте. Затем она стала поставлять услуги телевещания на основе потокового мультимедиа и занялась разработкой независимого контента. С 2009 по 2014 год курс акций Netflix вырос в десять раз, а в 2013 году она стала крупнейшим источником интернет-трафика в Северной Америке ^[96].

Руководители компаний, реализующих стратегию адаптации, ведут организации за собой, задавая контекст и не стремясь при этом контролировать сотрудников. Для этого организация должна учитывать изменения во внешней среде, создавать культуру, поддерживающую экспериментаторство, устанавливать правила проведения и приоритетные направления экспериментов. Основатель и генеральный директор Netflix Рид Хастингс кратко сформулировал это качество: «Лучшие руководители понимают, как добиться превосходных результатов, формируя необходимые условия, а не пытаясь контролировать подчиненных» ^[97].

Культура и руководство в компании 3М: Уильям Макнайт

Уильям Макнайт официально стал президентом промышленного конгломерата 3М в августе 1929 года, за два месяца до краха Уолл-стрит. На протяжении последующих двадцати лет возглавляемая им компания была вынуждена работать в условиях постоянных изменений. Его успех можно считать классическим примером руководителя, создающего отличные условия для команды выдающихся новаторов.

Макнайт сформулировал принципы управления, которые прекрасно подошли бы любым инновационным технологическим компаниям. Среди этих принципов – передача полномочий для стимулирования индивидуальной инициативы, терпимость к ошибкам для сохранения творческого настроя, выделение сотрудникам свободного времени для работы над собственными проектами, создание платформ для обмена идеями внутри организации.

Когда в конце 1940‑х годов Макнайт готовился уйти с поста президента, он изложил эти принципы в кодексе для руководителей, которым предстояло заниматься ежедневным управлением компанией:

«По мере развития нашего бизнеса растет необходимость в предоставлении полномочий и мотивировании сотрудников проявлять инициативу. В этих условиях мы должны быть очень терпимы. Люди, которым мы передаем полномочия и наделяем ответственностью, если они хорошие работники, будут непременно стремиться делать работу по-своему. Ошибки неизбежны. Но если человек по сути прав, допускаемые им ошибки в конечном счете не столь серьезны, сколь ошибки, которые совершит руководство, если будет указывать специалистам, вроде бы получившим полномочия, как им выполнять свою работу. Разрушительная критика ошибок может задавить любую инициативу на корню. Нам же, если мы хотим и дальше развиваться, необходимо много людей, способных проявлять инициативу» ^[98].

Эти принципы и сегодня определяют контекст, в котором работает 3М. Компания поощряет проявление инициативы научными сотрудниками, выделяя до 15 % рабочего времени на экспериментирование. При этом зачастую объекты исследований не обладают каким-либо очевидным или непосредственным коммерческим потенциалом ^[99]. Другими словами, практика выделения времени на самостоятельные исследования, ставшая популярной благодаря компании Google, использовалась задолго до этого. Эти элементы организационной структуры и корпоративной культуры имеют ключевое значение для продолжительного успеха 3М. Компания стремится к тому, чтобы на новые продукты приходилось не менее 30 % в общем объеме продаж, и часто перевыполняет этот плановый показатель ^[100].

Как мы видели, успех стратегии адаптации зависит от непрерывного и строгого выполнения поэтапных экспериментальных исследований с учетом внешних сигналов, а не заранее установленных целей. Для эффективного проведения этих экспериментов необходимо принять тот факт, что ваши знания и ваша способность прогнозировать ограничены. А значит, не нужно следовать единому и неизменному плану, составленному на основе анализа и прогнозов. Гораздо продуктивнее заняться созданием и реализацией различных вариантов развития.