Стратегии тоже нужна стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха cтр.№ 21

Таким образом, решающее значение имеет точная оценка бизнес-среды. Однако результаты нашего исследования ясно показывают, что многие компании, которые объективно имеют дело с адаптивной бизнес-средой, не воспринимают ее как таковую, потому что склонны переоценивать то, насколько они способны ее прогнозировать или контролировать. С другой стороны, хотя в целом уровень нестабильности возрастает, стратегия адаптации не панацея, и ее необходимо применять избирательно, там, где она уместна. Как мы выяснили во второй главе, во многих ситуациях правильным выбором следует признать все же классическую стратегию.

Признаки адаптивной бизнес-среды

Вы работаете в адаптивной бизнес-среде, если верны следующие наблюдения:

• Ваша отрасль меняется и развивается.

• Развитие вашей отрасли непредсказуемо.

• Вашу отрасль непросто формировать.

• Ваша отрасль характеризуется высокими темпами роста.

• Ваша отрасль отличается раздробленной структурой.

• Ваша отрасль окончательно не сформировалась.

• Основу вашей отрасли составляют изменчивые технологии.

• В вашей отрасли наблюдается изменение степени государственного регулирования.

Поскольку стратегия адаптации непрерывно формируется на основе многократных экспериментов, ставших неотъемлемой частью работы организации, теория и практика в данном случае неразрывно связаны. Если классическая стратегия предусматривает два последовательных этапа (планирование и исполнение), то в случае стратегии адаптации они осуществляются одновременно. Эти два вида работы выполняются в разных подразделениях организации. В рамках стратегии адаптации такое отделение разработки стратегии от ее реализации привело бы к полному краху, поскольку это замедлит процесс обучения и снизит его эффективность. Таким образом, в данной главе раздел, посвященный разработке стратегии, охватывает весь процесс целиком, от распознавания признаков изменений до управления портфелем экспериментов. Говоря же о реализации стратегии, мы рассматриваем более широкий организационный контекст, предоставляющий возможности для осуществления этого процесса.

Применение стратегии адаптации выглядит легким на словах, однако осуществить его не так просто. Руководители все чаще используют термины, связанные с адаптацией, говоря о среде, для которой характерны нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность (VUCA: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity); кроме того, они восхваляют такие достоинства, как маневренность и способность к адаптации ^[72]. Однако, как мы увидим далее, многие из этих компаний все же не желают расставаться с практикой, которая ассоциируется с классическим подходом: работа по принципу «сверху вниз», длительные циклы и сосредоточенность на планировании.

Стратегия адаптации подразумевает «считывание» и понимание признаков изменений для управления портфелем экспериментов в областях с наибольшими возможностями или – напротив – рисками. Основная задача заключается в том, чтобы осуществлять цикл варьирования, выбора и масштабирования быстрее, экономичнее и эффективнее, чем конкуренты, создавать и возобновлять временное преимущество.

В отличие от классической, стратегия адаптации не имеет заранее установленных конечных целей, так как в непредсказуемой среде они неизвестны. Стратегия формируется и развивается циклически. Таким образом, говоря об одной конкретной стратегии, руководители, применяющие адаптивный подход, упустили бы главное. Руководство может определить сферу, на которой нужно сосредоточиться, приблизительное направление или цель, но конкретные стратегии возникают спонтанно и имеют изменчивый характер. Напротив, принципы организации экспериментов могут быть тщательно продуманными. Принятие на себя рисков и творческий подход, которых требует стратегия адаптации, по сравнению с классической могут производить впечатление беспорядочности. Но стратегия адаптации требует не меньшей дисциплины на всех этапах: от формулирования новых вариантов до определения способов тестирования и выбора наиболее перспективных из них, а также принятия решения о том, как перераспределить ресурсы в пользу более перспективных проектов. Просто эта дисциплина совершенно другого уровня.

Нильс Бор, датский физик, лауреат Нобелевской премии, однажды сказал: «Трудно делать прогнозы, особенно если речь идет о будущем». Итак, как же поступать компании, если определить направление деятельности на основе прогнозов невозможно?

Для того чтобы реагировать на перемены, контролировать их и извлекать из них пользу, компаниям необходимо прежде всего увидеть их и постараться понять. Наблюдая за переменами, компании должны извлечь нужную информацию и расшифровать ее, чтобы отделить тривиальные изменения от тех, которые могут представлять собой угрозу либо возможность. Не помешает также разграничить предсказуемые, познаваемые факторы и те, которые в данный момент неизвестны и требуют дополнительных исследований и экспериментов. Чтобы понять значимость перемен, компаниям также необходимо критически взглянуть на то, что, по их собственному мнению, они знают, раскрывая и переосмысливая пробелы и скрытые предположения. Внешние признаки перемен, таким образом, могут прямо указывать на возможность или угрозу, а косвенно – на те области, где присутствует неопределенность и где необходимо получить больше информации экспериментальным путем. При этом не нужно проводить эксперименты слепо; они скорее должны напоминать управляемый процесс обучения ^[73].

Приобретение необходимых данных может сыграть очень важную роль для непрерывного получения новых ценных выводов относительно изменения спроса или конкуренции. В Японии оператор крупнейшей сети продуктовых магазинов 7-Eleven в начале 2000‑х годов получил существенное информационное преимущество, используя свои системы кассовых терминалов не только для отслеживания показателей продаж, но и для получения данных по другим переменным, таким как демографические характеристики покупателей и даже погода и время суток. Имея в своем распоряжении эти данные, компания смогла в режиме реального времени проверить гипотезы о том, как эти факторы влияют на продажи, что позволило 7-Eleven определить, какие товары в конкретном контексте окажутся более или – напротив – менее перспективными. Таким образом, ценообразование, ассортимент, промоакции и выкладку товаров можно было оптимизировать с учетом местных условий каждый день или даже каждые несколько часов в зависимости от местоположения того или иного магазина. Например, системы 7-Eleven могли отследить изменение спроса на ланч-боксы в связи с новой стройкой поблизости и быстро скорректировать ассортимент в каждом из магазинов ^[74].