Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 98

К несчастью, я понятия не имел, как подойти к их оценке. Кроме того, наверняка существовало множество других возможностей, которые следовало бы учесть. В итоге я позвонил друзьям, которые работали на телевидении, и, выслушав их мнение, присвоил каждому сценарию приблизительную вероятность:

Судя по оценкам специалистов, большие временные затраты едва ли окупятся. Но, если я потрачу умеренное количество времени, есть вероятность, что я как минимум узнаю что-нибудь новое.

Я решил положиться на мои байесовские инстинкты и несколько дней кряду воображал различные исходы. В конце концов я пришел к выводу, что есть еще один потенциальный вариант, который я не учел: даже если эта программа никогда не выйдет в эфир, я получу массу удовольствия. Поэтому я решил согласиться – правда, заранее указал, что мое участие должно быть относительно скромным.

Отличное получилось решение. В общей сложности я потратил недели две. Зато результаты превзошли самые смелые ожидания. Программа выйдет на экраны этой осенью. Работая над ней, я узнал много интересного и полезного.

Самое важное, однако, заключается в том, что решение было тщательно обдуманное и взвешенное. Поскольку я заранее предусмотрел различные варианты развития событий – а заодно уж и набросал пару-тройку суперцелей и SMART-целей, – я смог грамотно распорядиться своим временем.

ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ:

– Вообразите несколько вариантов развития событий. Обдумывание различных – иногда противоречивых – возможностей повышает вероятность того, что в итоге вы сделаете правильный выбор.

– Отточить байесовский инстинкт нам помогают разносторонний опыт, новые точки зрения и идеи других людей. Новая информация, которую мы нашли и с которой свыклись, позволяет получить более четкое представление о возможных вариантах.

Главная мысль

Данное приложение представляет собой краткий обзор нескольких ключевых концепций, которые пригодились мне в моей собственной повседневной жизни. Если вы научились управлять мотивацией, поддерживать внимание, ставить цели и принимать правильные решения, считайте, что высокая продуктивность почти у вас в кармане. Во всяком случае, большая часть пути уже пройдена. Конечно, в книге упоминаются и другие идеи, которые помогают нам управлять окружающими нас людьми, быстрее учиться и выдавать новаторские решения к конкретному сроку. Каждый из этих аспектов продуктивности имеет свои секреты:

ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДЫ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ:

– Работайте с как, а не с кто. Двумя важнейшими условиями психологической безопасности являются: а) равное право голоса и б) чувствительность к мыслям и эмоциям друг друга.

– Если вы возглавляете команду, подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете только самых громогласных? Вы повторяете то, что говорят другие люди, тем самым показывая, что внимательно их слушаете? Вы отвечаете на вопросы? Демонстрируете чуткость к мыслям и чувствам своих подчиненных и призываете их следовать вашему примеру?

ЧТОБЫ РЕЗУЛЬТАТИВНО УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ:

– Бережливые и гибкие методы управления говорят нам, что сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.

– Предоставление права принимать решения тому, кто находится у истоков возникновения проблемы, позволяет менеджерам воспользоваться опытом каждого и разблокировать инновационный потенциал.

– Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину.

ЧТОБЫ СТИМУЛИРОВАТЬ ИННОВАЦИИ:

Зачастую креативность возникает как результат сочетания старых идей новыми способами. Ключевую роль при этом играют «брокеры инноваций». Чтобы стать брокером самому и стимулировать брокерство в вашей организации, необходимо:

– Чутко реагировать на собственные переживания. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные вещи. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Тщательно изучайте свои чувства и эмоциональные реакции.

– Понимать, что стресс, который вы испытываете в ходе творческого процесса, не есть признак того, что все плохо. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; бывает, что именно тревога заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому.

– Помнить, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Это позволит вам сохранить ясный взгляд на вещи.

ЧТОБЫ ЛУЧШЕ ВОСПРИНИМАТЬ ИНФОРМАЦИЮ:

– Столкнувшись с новыми данными, работайте с ними. Письменно изложите все, что вы узнали, проведите несложный опыт, постройте график или растолкуйте идею другу. Любой выбор, которые мы делаем в жизни, – это эксперимент. Хитрость в том, чтобы увидеть данные, которые содержат эти решения, и на их основе чему-то научиться.

Впрочем, самое важное – это основополагающая идея, объединяющая все восемь ключевых выводов данной книги: суть продуктивности заключается в осознании альтернатив, которые большинство людей часто упускают из виду. В основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Это подход к жизни, который мы выбираем, и истории, которые мы себе рассказываем. Это цели, которые мы прорабатываем во всех деталях. Это культура, которую мы стремимся привить нашим товарищам по команде, и мерка, с которой мы подходим к выбору и информации. Продуктивные люди и компании заставляют себя принимать решения, которые большинство других людей счастливо игнорируют. Продуктивность возникает тогда, когда люди начинают мыслить иначе.

Работая над книгой, я наткнулся на историю, которая мне безумно понравилась. Речь шла о Малкольме Маклине – человеке, которому мы обязаны современным контейнером для морских перевозок. Маклин умер в 2001 году. Несколько месяцев я просматривал оставшиеся видеозаписи, читал о нем, беседовал с членами его семьи и бывшими коллегами. Обычно о нем отзывались как о человеке, который упорно преследовал одну идею – а именно: перевозка грузов внутри больших металлических коробок есть способ значимо повысить производительность доков. В конечном итоге это привело к настоящей революции в производстве, транспорте и экономике целых континентов. Как мне сказали, продуктивность Маклина объяснялась его одержимостью одной-единственной идеей.