Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 48

В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.

Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд – «большое достижение с точки зрения норм легкой атлетики» ^[160].

Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.

Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу ^[161], университете Мельбурна ^[162] и других учреждениях, показывают аналогичные результаты: суперцели действительно могут привести к удивительным инновациям, но только в том случае, если они разбиты на конкретные подцели.

Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».

Проблема со многими списками дел заключается в следующем: записывая ряд краткосрочных целей, мы, в сущности, позволяем нашему мозгу уцепиться за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой конкретной задачи. Таким образом мы стимулируем не только потребность в завершенности, но и тенденцию «зависать» на цели, не думая о том, а правильная ли это цель вообще. В результате, вместо того чтобы просто-напросто сочинить пространный, вдумчивый меморандум, мы часами отвечаем на несущественные электронные письма – естественно, ведь чистка почтового ящика приносит нам удовольствие ^[163].

На первый взгляд может показаться, что единственный выход – это списки задач, состоящие исключительно из суперцелей. Правда, все мы знаем, что само по себе изложение грандиозных планов отнюдь не гарантирует их осуществление. Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только далеко идущие цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния и заставит отвернуться.

Одно из возможных решений – писать списки задач, сочетающие суперцели со SMART-целями. Составьте перечень ваших самых дерзких стремлений. Мечтайте по-крупному. Опишите цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными – например основать компанию или пробежать марафонскую дистанцию.

Затем выберите одну цель и разбейте ее на краткосрочные, конкретные шаги. Спросите себя: что вы реально можете сделать за следующий день, за неделю, за месяц? Сколько километров вы можете пробежать завтра? А в течение следующих трех недель? Каковы конкретные, краткосрочные шаги на пути к большему успеху? Каковы объективные сроки?

Откроете ли вы свой магазин за шесть месяцев или за год? Как вы будете измерять прогресс? В психологии данные мелкие цели называют «ближайшими»; многократные исследования показали, что разбиение общей, стратегической задачи на ближайшие цели значимо повышает вероятность того, что ваша мечта осуществится.

Составляя список дел, Пичил начинает с формулирования суперцели – например «провести исследование, которое объясняет неврологическую основу целеполагания», – которую записывает в верхней части страницы. Ниже идут подробности: небольшие, краткосрочные задачи, подсказывающие, что именно надо делать. Допустим, «скачать заявку на грант. Время: к завтрашнему дню».

«Таким образом я всегда знаю, что делать дальше. Вместе с тем я не забываю и о главной цели, а потому не топчусь на месте, занимаясь всякими пустяками ради хорошего настроения», – сказал Пичил.

Одним словом, нам нужны и суперцели, и SMART-цели. Как именно вы их называете, не имеет значения. Равно не важно, отвечают ли ближайшие цели всем SMART-критериям. Что важно – так это наличие четкой системы превращения общих стремлений в конкретный и реалистичный план. В этом случае каждый пустячок – каждый пункт, вычеркнутый из списка, – будет приближать вас к тому, что действительно имеет значение.