Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - читать онлайн книгу. Автор: Чарлз Дахигг cтр.№ 35

«Суперзвезды» без конца рассказывали о том, что они видели и слышали. Иными словами, они обладали выраженной склонностью к созданию ментальных моделей. Они часто подавали ценные идеи на совещаниях; просили товарищей помочь им представить будущие разговоры или рекламную кампанию; придумывали концепции новых товаров и разрабатывали оптимальные способы их продажи. Они пересказывали последние беседы и изобретали немыслимые планы расширения. Они все время строили ментальные модели.

«Эти люди выдавали объяснение за объяснением, – сказал Маршалл Ван Олстин, один из исследователей Массачусетского технологического института. – Они могли реконструировать разговор прямо при вас, проанализировать каждую его часть, а затем попросить вас оспорить их трактовку. Все данные – какие только ни были в их распоряжении – они неизменно пытались связать воедино».

Ученые подсчитали: доступ к копиям информационно-насыщенных писем и обсуждение ментальных моделей в среднем приносили «суперзвездам» дополнительные 10 тысяч долларов в год. «Суперзвезды» занимались только пятью проектами одновременно – и все-таки умудрялись перещеголять своих коллег. Благодаря чему? Благодаря более эффективным способам мышления.

Аналогичные результаты были обнаружены и в десятках других исследований. Люди, которые умеют управлять своим вниманием и регулярно строят надежные ментальные модели, как правило, зарабатывают больше денег и получают более высокие оценки. Между прочим, эксперименты показали, что строить ментальные модели может научиться каждый. Привычка рассказывать себе обо всем, что происходит вокруг, – отличный способ отточить фокус внимания. Такие рассказы могут быть посвящены некой отдельной, весьма тривиальной теме – например, по дороге на работу вообразите предстоящее совещание: попробуйте представить, с чего оно начнется, что вы скажете, если начальник попросит вас прокомментировать тот или иной вопрос, какие возражения, скорее всего, возникнут у ваших коллег – или же, напротив, чему-то очень важному и глобальному. Помните медсестру из отделения интенсивной терапии новорожденных, которая постоянно рассказывала себе истории о том, как должен выглядеть здоровый ребенок?

Если вы хотите стать более чувствительными к мелким деталям в работе, культивируйте привычку как можно подробнее представлять то, что вы увидите или сделаете, когда подойдете к своему столу. Так вы обязательно заметите мельчайшие отличия реальной жизни от повествования в вашей голове. Если вы хотите научиться лучше слышать своих детей, методично прокручивайте в голове все, что они сказали за обедом. Каждое, даже самое незначительное событие своей жизни облекайте в слова: опыт, закодированный таким образом, глубже проникнет в мозг и надолго останется в памяти. Если вы хотите улучшить концентрацию внимания и научиться не отвлекаться, старайтесь как можно конкретнее визуализировать свои действия. Подготовиться к тому, что впереди, гораздо легче, если в голове есть хорошо проработанный сценарий.

Как утверждают компании, такая тактика важна всегда и везде, в том числе и при приеме на работу. О сотрудниках, которые рассказывают истории, мечтают все. «Мы ищем людей, которые представляют свой опыт как своего рода повествование, – сказал мне Энди Биллингс, вице-президент крупнейшей корпорации видеоигр „Electronic Arts“. – Это говорит о том, что человек обладает врожденным чутьем на логические связи и имеет более глубокое представление о том, как устроен мир. Этих-то уникумов и стараются заполучить все».

Через год после того, как рейс 447 авиакомпании «Air France» рухнул в океан, другой самолет – на этот раз Airbus A380, принадлежавший «Qantas Airways», – вырулил на взлетно-посадочную полосу в Сингапуре, запросил разрешение на восьмичасовой перелет в Сидней и взмыл в ясное утреннее небо ^[114].

Этот лайнер был оборудован точно такой же системой автопилота, что и самолет «Air France», который разбился в море. Но пилоты были другие. Командир Ричард де Крепни еще не поднялся на борт рейса 32 «Qantas Airways», а уже отрабатывал с экипажем ментальные модели, которые могли пригодиться в полете.

«Я хочу, чтобы мы представили первое, что мы сделаем, если возникнет проблема, – говорил он летчикам по дороге из отеля в сингапурский аэропорт Чанги. – Допустим, произошел отказ двигателя. На что вы посмотрите?» Пилоты по очереди описали, куда они направят свой взгляд. Де Крепни вел один и тот же разговор перед каждым полетом, и экипаж уже знал, чего ждать. Командир расспрашивал летчиков о том, на какие экраны они будут смотреть в нештатной ситуации, куда метнутся их руки, если прозвучит сигнал тревоги, повернут ли они голову влево или станут смотреть прямо вперед. «По большому счету, современный самолет – это четверть миллиона датчиков и компьютеров, которые не всегда могут отличить чушь от здравого смысла, – позже сказал мне де Крепни ^[115] – грубоватый австралиец, помесь Крокодила Данди и генерала Паттона. – Вот почему нам по-прежнему нужны пилоты-люди. Наша работа – думать о том, что может произойти, а не о том, что уже происходит».

После «сеанса визуализации» де Крепни изложил несколько правил. «Каждый из вас, если он не согласен с моим решением или думает, что я что-то упускаю, обязан сказать мне об этом. Марк, – командир указал на второго пилота, – если все смотрят вниз, я хочу, чтобы вы смотрели вверх. Если мы смотрим вверх, вы должны смотреть вниз. Мы наверняка совершим минимум одну ошибку за этот рейс. Каждый из вас лично отвечает за то, чтобы заметить эти ошибки как можно быстрее».

Когда пилоты вошли в кабину, 440 пассажиров только готовились подняться на борт. Де Крепни, как и все летчики компании «Qantas», был обязан проходить ежегодную проверку летных навыков. Поэтому в тот день в кабине находились два дополнительных пилота – наблюдатели, выбираемые из числа самых опытных летчиков авиакомпании. Проверка отнюдь не была чистой формальностью. Любой промах мог обернуться досрочным выходом на пенсию.