Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - читать онлайн книгу. Автор: Луис Герстнер cтр.№ 29

Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.

После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.

• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.

• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.

Если бы кто-то захотел выделить из истории преобразования IBM в последние десять лет самое главное, в центре оказались бы два момента, на которые были сделаны крупные ставки: определение направления развития отрасли и собственная стратегия IBM. Чтобы понять, что мы делали и почему мы это делали, полезно вернуться немного назад – к тому моменту, на котором мы остановились в предыдущей главе.

Напомню, что 1994 г., о котором идет речь, был кануном интернет-революции. Внутри IBM крепло убеждение в том, что отрасль находится на пороге значительного сдвига – изменения базовой модели обработки данных, которое происходит каждые десять-пятнадцать лет. Когда случался подобный сдвиг, компании, правильно оценившие момент и управлявшие движением, достигали успеха; все остальные играли по их правилам.

В начале 1990-х гг. судьба лидеров так или иначе была связана с персональными компьютерами. Конечно, среди них были производители ПК, например Dell и Compaq. Но главенство принадлежало Microsoft с ее операционной системой Windows, и Intel, выпускавшей микропроцессоры. Чтобы проиллюстрировать влияние этих компаний, скажем, что тандем Microsoft Windows и процессора Intel получил название «дуополия Уинтел»[3].

И вот IBM, компания, которая возглавляла первый этап развития компьютерной индустрии и разработала большую часть базовых технологий, в одно прекрасное утро оказалась на обочине по милости баловней мира настольных компьютеров. Люди, создавшие системы, которые работали в мультинациональных корпорациях, университетах и правительствах во всем мире, теперь плелись в хвосте за главными поставщиками текстовых процессоров и компьютерных игр. Ситуация обескураживала и огорчала. Однако каким бы удручающим ни казалось настоящее, будущее представлялось еще более мрачным.

Никто и не надеялся на то, что компании, производящие персональные компьютеры, удовольствуются ролью центральных фигур в сфере настольных систем. В своих устремлениях они нацеливались на сердце IBM – мощные серверы, программное обеспечение для предприятий и системы хранения информации, которые были основой инфраструктуры систем обработки данных в бизнесе. Само название новой модели, которую они представляли, – «клиент/сервер» – раскрывало их мировоззрение и устремления. «Клиентом» был не человек, а персональный компьютер. «Сервером» назывались мэйнфреймы и другие бизнес-системы, которые работали на клиента – предоставляли прикладные программы, производили обработку данных и выполняли роль резервных накопителей информации для сотен миллионов персональных компьютеров ежедневно.

Обращение лидеров мира ПК к потребителям было простым и предельно ясным: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники эффективно использовали данные, прикладные программы и знания, привязанные к старым офисным системам. Сейчас эти системы и ваши персональные компьютеры не работают вместе. Поскольку все ваши компьютеры – это продукция Microsoft и Intel, вы должны устанавливать офисные системы, в которых используются те же технологии».

Легко было предугадать дальнейший ход событий. Лидеры мира ПК переходят от персональных компьютеров к системам обработки деловой информации и вытесняют продукцию IBM, а также таких поставщиков, как Sun, HP, Digital Equipment и Oracle. Многие традиционные конкуренты IBM сдались и присоединились к дуополии. Было бы просто последовать по этой дороге за HP, UNISYS и др. Все специалисты, наблюдавшие за отраслью, считали, что такое развитие неизбежно.

Было бы легко также упереться, заявить, что преобразований не будет, а потом завязать арьергардный бой за исторически сложившуюся модель централизованной обработки данных.

Однако мы не пошли ни тем, ни другим путем. Мы усмотрели зачатки двух факторов, которые позволили нам выбрать третье направление. В то время это было связано с огромным риском. Но, возможно, потому, что другие варианты были совершенно неприемлемыми, мы решили построить будущее компании на совершенно ином видении отрасли.

Появление первого было связано с потребителями. Я твердо знал, что со временем их все больше будет раздражать необходимость самостоятельно интегрировать комплектующие разных производителей, что было неизбежно для модели клиент/сервер в том виде, в котором она появилась в 1980-х гг. Объяви мы тогда, что сделали ставку именно на это, нас бы просто подняли на смех.

Идея заключалась в следующем. В предстоящие десять лет потребители будут отдавать предпочтения компаниям, которые поставляют готовые решения – решения, интегрирующие технологии разных производителей и, что еще важнее, интегрированные в бизнес-процессы предприятия. Мы поставили на то, что предрассудки относительно быстродействия процессоров, версий программного обеспечения, патентованных систем и пр. исчезнут и со временем ИТ-отрасль будет ориентироваться на сервисы, а не на технологии.

Вторым фактором, на который мы сделали ставку, было появление сетевой модели обработки данных, которая шла на смену миру ПК образца 1994 г.

Кратко охарактеризую ход наших мыслей.

Как уже отмечалось, я считал, что появление в отрасли тысяч узкоспециализированных игроков приведет к колоссальному росту сегмента ИТ-услуг. Исследования и прогнозы – и наши собственные, и внешние – подтверждали это. Вывод отсюда вытекал один: IBM следует расширять направление, связанное с предоставлением услуг; это перспективный элемент нашего портфеля, который до сих пор оставался на вторых ролях после производства аппаратных средств. Было совершенно ясно, что сервисы могут стать важным источником дохода для IBM.