Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Гейдж cтр.№ 41

• Выявить свои сильные стороны и использовать их с максимальной пользой.

• Описывают их недостатки нейтральными эпитетами.

• Дают людям возможность узнать, каково окружающим работать вместе с ними.

• Помогают устранить пробелы, затрудняющие совместную работу.

Однажды экономист Джон Кеннет Гэлбрэйт пожаловался президенту Джону Кеннеди на то, что в New York Times его назвали высокомерным. На что Кеннеди ответил: «А почему бы и нет, Кен. Тебя все так называют». Партнеры, хорошо друг друга изучившие, ценят не только свой вклад в отношения, но и старания других людей.

Однажды мы проводили оценку лидерских стилей по заказу группы топ-менеджеров из восьми человек. Семь из них были потрясены точностью и верностью оценки. А восьмой заявил: «Все совсем не так; это не я». Остальные попросили зачитать описание. Прослушав его, все в один голос воскликнули: «Это ты и есть!» В описании не содержалось ничего оскорбительного, просто этот человек представлял себя совершенно иначе. Когда он переварил всю полученную информацию, то смог использовать ее себе во благо.

Как упоминалось ранее, опросник DiSC объединяет информацию по всем четырем направлениям и для каждого человека выдает один из 15 профилей. Мы рекомендуем партнерам проанализировать свои профили, а затем поочередно поделиться полученными сведениями с остальными. В приложении представлены выдержки из описания лидерских стилей трех партнеров Star Systems.

Из всего этого богатства информации потенциальные партнеры должны выбрать три конкретные темы, которые лягут в основу обсуждения. Ниже перечислены темы с ответами-примерами, данными каждым из партнеров Star Systems.

Что мне необходимо для успеха – Джефф:

• Мне нужны люди, которые помогают осуществлять мои замыслы.

• Свобода мыслить нестандартно.

• Независимость.

• Окружающие меня компетентные люди.

• Признание моих грандиозных идей.

Мои страхи, связанные с работой – Сара:

• Образ злобной ведьмы.

• Меня бесит, когда чрезмерная бюрократия загоняет меня в жесткие рамки и ограничивает мою свободу действий.

• Слабохарактерность, слепое подчинение.

• Несправедливая критика.

• Неумение влиться в коллектив.

Мои недостатки, влияющие на работу – Бет:

• Я не всегда веду себя дипломатично или приветливо, когда это могло бы помочь делу.

• Я не всегда вижу общую картину, потому что слишком сосредоточена на практических результатах.

• Я могу заупрямиться и порой утрачиваю гибкость мышления.

• Я не всегда понимаю, когда людей задевают мои поступки.

• Я могу довести себя до состояния полного истощения, потому что слишком долго работаю над одним проектом без перерывов.

Составив представление о поведенческих стилях друг друга, потенциальные партнеры могут переходить к обсуждению и фиксированию новой манеры общения, которая поможет им стать более эффективной командой. Данное упражнение выполняется каждой парой партнеров, с тем чтобы у каждой пары имелся полный набор соглашений. Требования людей к окружающим частично основываются на их собственном стиле, а следовательно, вполне предсказуемы. Приведу пример. Любой человек, склонный к перфекционизму, как Бет, вероятнее всего, будет настаивать на том, чтобы ему не преподносили сюрпризы в последнюю минуту. Перфекционисты боятся того, что могут оказаться застигнутыми врасплох и им придется судорожно восстанавливать утраченный контроль над ситуацией. В связи с этим Джефф предложил Бет следующее решение: «Я буду держать тебя в курсе своих предварительных планов и более четко формулировать требования к проектам». Людям творческим, таким как Джефф, для успеха необходимо ощущение полной свободы действий. Поэтому Сара согласилась: «Я буду прорабатывать все детали по своим направлениям, с тем чтобы тебе не пришлось на них отвлекаться». Бет также пообещала: «Я не буду грузить тебя подробностями, если ты этого не захочешь». Никакие коммуникационные тренинги не в состоянии так повысить качество общения между партнерами, как соглашения, подобные приведенным выше.

Большинство соглашений, заключаемых партнерами, носит индивидуальный характер. Информация, выводимая из результатов теста DiSC, служит для партнеров отправной точкой и помогает предвосхитить возможные трудности. Помимо этого, она помогает партнерам определиться с тем, что им следует делать иначе. Таблица 8.2 наглядно доказывает, насколько уникальны и специфичны эти соглашения.

Нельзя не восхищаться способностью людей подняться до столь высокого уровня взаимопонимания и достичь согласия еще до возникновения конфликтов. А факт того, что двое из партнеров были знакомы всего несколько месяцев, восхищает еще больше. Результаты теста по определению стиля обогащают партнеров новыми словами, позволяющими им описывать себя, и информацией, которую они могут использовать для более глубокого понимания себя и своих отношений ^[51]. Большинству людей трудно себя описывать, но благодаря результатам теста их характеристики становятся более точными и емкими. Это очень важно, поскольку, перефразируя де Вриса, настоящие партнеры вдохновенны, талантливы и дальновидны, но это вовсе не означает, что они всегда рациональны.

Таблица 8.2. Фрагмент Партнерского соглашения. Как наладить более качественное, грамотное и эффективное сотрудничество с партнером

Джефф, который до составления Партнерского соглашения, сомневался в своей способности поладить с Сарой, позднее признался: «Если бы не этот тест по лидерским стилям, наши различия вряд ли позволили бы нам работать вместе». Отдавая должное полезности этого теста, три партнера предложили выполнить его всей команде менеджеров.

Обсуждение всех нюансов совместной работы помогает потенциальным партнерам установить доверительные отношения и дает им колоссальное преимущество в непосредственной работе. Они узнают то, на познание чего у других партнеров уходят месяцы и даже годы, и прорабатывают наиболее проблематичные аспекты, связанные с различиями и сходствами их стилей. В конечном счете важнее всего не сходства или различия как таковые, а умение людей извлечь из них максимальную пользу.