Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Гейдж cтр.№ 19

Один пункт из финансового планирования непосредственно связан с манерой расходования денег. Придерживается ли компания принципа «У нас все только первоклассное» или, как обычно, старается сэкономить на всем, на чем можно? Ответ в большей степени зависит от ценностей ее основателей, нежели от количества денег в банке. Когда аспиранты Стэнфордского университета Джерри Янг и Дэвид Файло создали Yahoo! они условились тратить денежные ресурсы компании с величайшей осторожностью. Yahoo! гордится своей бережливостью, несмотря на операционную прибыль, исчисляемую миллионами долларов. Ее руководители-партнеры, чья зарплата всегда считалась низкой по меркам Кремниевой долины, рано покидают встречи, чтобы успеть на последний самолет и не тратиться на гостиницу.

Второй финансовый аспект касается общей выкладки по расходам, имеющей самое прямое отношение к тому, светит ли партнерам вообще какая-либо прибыль. Нельзя не учитывать и временной фактор, поскольку один из партнеров может выступать за то, что крупные инвестиции сейчас окупятся более серьезной прибылью впоследствии. Видение и стратегический план партнеров помогают выработать позицию в вопросе соотношения краткосрочной прибыли и долгосрочного развития. Некоторые партнеры устанавливают пороговую величину доходов, при превышении которой выплачиваются поощрительные премии, а также процент доходов, предназначенных для распределения.

Нельзя обходить вниманием и вопросы касательно долгов: какая часть капитала будет составлять оборотные средства? При условии, что мы являемся кредитоспособными, какой долг мы готовы на себя принять? Готовы ли мы обеспечить долги компании личным имуществом, например своим домом (вероятное требование)? Что мы будем делать, если возникнет необходимость в привлечении дополнительных денежных средств, а один из партнеров не сможет внести свою долю? Что если откроется возможность выгодного приобретения? Что если мы добьемся успеха и придется вкладывать дополнительные деньги в расширение, как обычно и бывает? Готовы ли мы, как многие предприниматели, брать взаймы у друзей и родственников? Готовы ли мы продать долю компании бизнес-ангелам или венчурным инвесторам? ^[16] Партнерам также предстоит обговорить и такой вопрос: как соотносятся разница в суммах, инвестируемых партнерами, и распределение долей в прибыли?

Учитывая, сколько предпринимателей создают компании с привлечением кредитов ^[17], потенциальным партнерам рекомендуется обсудить и эту тему. За счет кредитов создается и расширяется приблизительно половина мелких компаний. Их число значительно превосходит 6 % тех, кто рассчитывает на кредиты от государства, или 2 % тех, кто привлекает венчурный капитал. Хотя деньги по кредитным карточкам получить несложно, проценты и штрафы делают данный вариант весьма дорогостоящим.

Исходя из своего профессионального опыта, я бы хотел предупредить вас об опасностях кредитов. Если инвестиции партнеров на начальном или любом из последующих этапов не соразмерны с долей владения в компании, партнеры обязаны четко понимать, зачем они их берут и каковы возможные последствия. Если они одалживают деньги у друзей и родственников – так бывает в 30 % случаев, – то должны письменно зафиксировать сделку во всех деталях: как этот заем отразится на их долях в прибыли, как они будут действовать в случае неудачи, ссужаются ли деньги без обеспечения или в обмен на акции. Некоторые люди с деньгами предпочитают оставлять данный вопрос открытым, рассчитывая на защиту в случае неудачи (тогда это ссуда) и прибыль в случае успеха (тогда это акции). Пол Карлин предупреждал о том, что партнерам следует удостовериться в «реалистичности ожиданий других людей, поскольку вероятность печального исхода высока». Кредиторы должны понимать, что не имеют «права вмешиваться и раздавать указания, если что-то не ладится». Джон Мей, консультант бизнес-ангелов, говорит, что деньги, предоставляемые родственниками и друзьями, порой в шутку называют «деньгами дураков» ^[18]. И те, кто берет, и те, кто дает, должны отнестись к ссудам и инвестициям, какими бы они ни были, с величайшей осторожностью.

Со стороны партнеров разумно определиться со степенью открытости в отношении собственных финансов, поскольку их личная финансовая ситуация напрямую влияет на финансовое положение компании. В главе 11 я расскажу о партнерах, выбравших редкую степень прозрачности для того, чтобы не оказаться в ловушке, когда компании потребуются дополнительные вливания.

Задача данной главы соглашения – сформировать общие принципы видения и курса, вселяющих в партнеров чувство уверенности в том, что они мыслят одинаково и движутся в одном направлении.

Весной 1998 года один врач разработал новый медицинский прибор. Он понимал, что без партнеров не обойтись, и поэтому поделился своей идеей с другом, талантливым маркетологом. Через несколько недель они привлекли к своим обсуждениям еще двух человек – юриста и генерального директора региональной консалтинговой компании. После этого четверо предпринимателей заручились помощью весьма уважаемого исследователя, который с большим энтузиазмом отнесся и к самой идее, и к возможному партнерству.

Не теряя времени понапрасну, они устроили коллективное обсуждение, после чего каждый приступил к выполнению своих задач, призванных доказать жизнеспособность идеи. Перспективы впечатляли, так что они всерьез озаботились поисками капитала и сотрудников и привлекли к делу юриста, с тем чтобы тот подсказал, какие вопросы следует решить в первую очередь, и составил уставные документы. Все шло гладко, пока дело не дошло до долей владения. Это было первое испытание дружбы и партнерства на прочность.

Каждый пытался выторговать себе долю побольше. Врач справедливо заметил, что идея создания компании принадлежит именно ему. Консультант-маркетолог заявил, что сыграл ключевую роль в продвижении идеи, вложил большую часть денег и обладает наиболее широкими связями. По мнению генерального директора консалтинговой компании, идея так бы и осталась идеей без его опыта и способностей. Юрист был уверен, что сэкономил компании десятки тысяч долларов, составив уставные документы и соглашения. Исследователь же утверждал, что компания не смогла бы существовать без его знаний, репутации и профессиональной компетенции.