В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты - читать онлайн книгу. Автор: Нолан Бушнелл, Джин (Gene) Стоун cтр.№ 17

Как далеко от центрального офиса следует размещать «кабинеты скунса»? Это зависит от того, как далеко в будущее вы смотрите. Если вы работаете над созданием проектов, которые должны увидеть свет в ближайшее время, то ваш отдел может располагаться в пределах одного квартала. Ваши сотрудники могут доходить до места работы пешком, однако они не будут находиться у вас под глазами. Если проекты реализуются с учетом более отдаленной перспективы, то «кабинеты скунса» должны располагаться гораздо дальше. Наш отдел находился в пределах двухчасовой езды на машине от штаб-квартиры – мне не нужно было проводить там регулярные проверки, поскольку сотрудники занимались проектами, которые планировалось запустить не ранее, чем через год.

Одним из преимуществ расположения ваших особых отделов на расстоянии является то, что вы можете ослабить правила. Возможно, в вашей компании не разрешаются ночевки. Здесь они разрешаются. Может быть, на работу нельзя приводить собак. Здесь они приветствуются. Вероятно, в головном офисе принят дресс-код, здесь люди могут носить все, что им вздумается, кроме того, за что их могут арестовать.

Кроме того, в главном здании необходимы такие надоедливые вещи, как охрана и пропуски. Все это мешает проявлению творчества. В ваших «кабинетах скунса» ничего этого не нужно.

Относительная изолированность также дает людям возможность укрыться от ежедневного торнадо в штаб-квартире. У большинства компаний существует ключевой продукт или услуга, приносящий наибольшую прибыль, который может забирать на себя большую часть доступного трудового ресурса. И в большинстве компаний этот продукт, как правило, испытывает какой-нибудь кризис. В результате естественным выходом является направление как можно большего числа сотрудников на исправление данной ситуации, поскольку данный продукт является основой бизнеса.

Как ни странно, люди часто не понимают, что будущее также является основой бизнеса. Предприятия, как правило, страдают от того, что сосредоточиваются на настоящем моменте. Люди думают, что «сейчас» важнее, чем «потом». Однако если нет «потом», «сейчас» не имеет особого значения. Вот почему не следует занимать творческих сотрудников сиюминутными проблемами. Если все ваши люди, в том числе самые креативные, сражаются с внутренними проблемами, ничего больше не произойдет.

Имейте в виду, что сегодня из-за Skype, текстовых сообщений, Твиттера и т. д. все труднее становится обеспечить удаленность. Так что вам следует оградить свои особые отделы не только от срочных дел, но и от мелочей повседневной жизни. Если это означает введение запрета на электронную связь, то так тому и быть.

Многие люди считают, что могут обыграть любую систему, то есть придумать, как получить признание за действия, которые не были непосредственно связаны с положительными результатами.

Люди, пытающиеся обыграть систему, уничтожают всякое подобие справедливости. Кроме того, они, как правило, ведут себя вопиющим образом, что не может не возмущать окружающих их людей.

В долгосрочной перспективе следует не допускать ситуации, в которых один человек присваивает чужие заслуги. В Atari всякий раз, когда хорошая идея начинала обретать форму на своем пути к реализации, мы старались связать ее с как можно большим количеством людей, которые участвовали в ее создании. Эта политика создала атмосферу справедливости, и эта справедливость работала.

Редко один человек может вообразить, представить и реализовать целую концепцию. Хорошие идеи, исходящие от одного человека, редко бывают полностью сформированы. Существует необходимость во множестве всевозможных решений, начиная с начальной разработки идеи и заканчивая запуском продукта или услуги. Те, кто предлагает эти решения, вносит важное дополнение к исходной идее.

Кроме того, если создатель заявляет слишком много прав на идею, то он может попытаться захватить чрезмерный контроль над ней (в конце концов, он считает идею своей, ведь это он ее придумал). Скажем, он – тот, кто первым придумал «Удивительный Виджет 450». Если ему будет предоставлена полная свобода действий, то он станет принимать решения относительно всего, что будет происходить с этим продуктом: с его преимуществами, улучшениями и изменениями.

Слишком много влияния! Ни одна компания не должна уполномочивать человека, которому принадлежит идея, контролировать работу человека, работающего над улучшениями, даже если речь идет о таком удивительном продукте, как «Удивительный Виджет 450». Отличный продукт или услуга, скорее всего, является результатом многих небольших улучшений и идей, а не одного внезапного озарения.

Другая проблема заключается в том, что если кому-то удается присвоить себе все заслуги, то это означает, что вы создали культуру индивидуальной собственности. Зачем давать команде отличную идею, если вы можете реализовать ее самостоятельно и получить всю славу?

Хорошая корпоративная культура позволяет личности корпорации интегрироваться с личностью отдельного сотрудника. Компания Apple создала среду, в которой сотрудники отдела продаж готовы работать за относительно низкую заработную плату, при этом достигая объема продаж в 750 000 долларов за три месяца. Приблизительно тридцать тысяч из 43 000 сотрудников Apple работают в розничных магазинах компании за 25 000 долларов в год, и, согласно большинству источников, они любят свою работу. Такая лояльность граничит с патриотизмом.

Вам необходимо, чтобы товары и услуги вашей компании ассоциировались именно с вашей компанией, а не с конкретным творческим сотрудником. Чем больше этих идей остается в семье, тем более процветающим и счастливым будет каждый член этой семьи.

Пахаро Дюнс – это песчаная коса в заливе Монтерей, находящаяся на расстоянии двадцати миль к югу от города Санта-Крус, штат Калифорния. Это красивое место, усеянное странными кустарниками и интересными с точки зрения архитектуры пляжными домами, соединенными дощатыми тропами. В Atari мы решили, что это идеальное место для проведения творческих сессий, хотя оно и находилось за сотни миль от нашей штаб-квартиры.

Там мы ели, пили, курили и играли в игры. И конечно, мы говорили о своем бизнесе. Мы начинали с обзора состояния отрасли, а затем давали людям возможность поделиться своими знаниями о выставках, потенциально конкурентоспособных продуктах, дистрибьюторах и т. д. Затем мы переходили к обсуждению возможных проектов.

Эффективным время, проведенное в Пахаро Дюнс, делала не красота – близость к океану, удивительные закаты, хотя все это помогало, дело было в том, что, оказавшись там, вам некуда было идти. В отличие от гостиницы или конференц-центра, где люди после встречи могут бродить повсюду и делать все, что им вздумается, в Пахаро Дюнс мы проводили вместе и свободное время.

Вот как вы можете создать команду: через общение, даже если вам придется принуждать людей к этому. Здоровая компания всегда поощряет коммуникацию между сотрудниками. Один из лучших способов создания связи – заставить сотрудников проводить вместе время, хотят они этого или нет.