HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 64

Создатели человеческого капитала в центрах экспертного знания организуют возможности для обучения сотрудников. Кроме того, они действуют как наставники для руководителей, наподобие спортивных инструкторов или преподавателей музыки. Они концентрируют внимание и на аспектах поведения, и на отношении. Исходя из индивидуальных особенностей человека, они определяют, как мотивировать желаемое поведение.

Например, в последние годы многие генеральные директора были уволены, и не потому что не понимали реалий новой экономики и требований, которые предъявляла к ним их организация, а потому что они не могли должным образом управлять организацией. Другим же с помощью наставников удалось изменить свой подход к управлению. Наставники наблюдали за их работой и давали свои рекомендации. Наставники не всегда популярны, но их работа может принести результаты, за которые они отвечают. HR-сотрудники осуществляют наставничество путем создания доверительных отношений, обмена мнениями и осуществления перемен.

Как «управляющий» человеческим капиталом HR-специалист отвечает за доброжелательную атмосферу в коллективе. В этом ему помогут коллективные мероприятия («тим-билдинг») или просто неформальное общение с сотрудниками, которое позволит устранить разногласия во взглядах.

Многочисленные инициативы Eli Lilly говорят о стремлении фирмы усовершенствовать человеческие капитал. Обычно компания набирает сотрудников сразу после окончания школы и оплачивает их дальнейшее обучение, проводя затем ежегодную оценку их навыков и умений. В последнее время, в целях ускорения роста, Eli Lilly стала нанимать известных ученых, чья мировая репутация притягивает талантливых людей.

Педро Гранадтильо, старший вице-президент по человеческим ресурсам, регулярно встречается с генеральными директорами и руководителями всех крупнейших подразделений Eli Lilly. Раз в год группа выделяет день для обсуждения талантливых сотрудников в сфере продаж и маркетинга, производства и исследований. Они обсуждают стратегию, возможности организации и планы обучения своих многообещающих сотрудников, включая второе и третье поколение талантов – тех, кому сейчас по 20–30 лет. Руководители их знают по именам. Генеральный директор ежегодно проводит заседание правления, на котором обсуждаются изменения в организации и вопросы продвижения талантов, которые идентифицируются на основании способности к обучению.

Посещая филиалы фирмы, разбросанные по всему миру, Педро анализирует качество работы, оценивает работы наиболее талантливых сотрудников, обедает с ними. Он просит генерального директора встретиться с ними, выступить на семинарах для интернов и в конкретных учебных заведениях. «Мы не хотим упустить талант, – говорит он. – Если кто-то из наших талантливых сотрудников получает предложение на работу, мы бросаем все и сосредотачиваемся на нем. Генеральный директор должен уделять самое пристальное внимание поиску талантов. Он никогда не пропустит встречи с ними, будет постоянно интересоваться их работой и регулярно встречаться с ними».

Мерилом успеха таланта для Eli Lilly является то, какое впечатление производит работа талантов на людей, не являющихся сотрудниками организации. Знающие наблюдатели отмечают, что на Eli Lilly работают умные, ориентированные на бизнес люди, которых пытаются переманить к себе конкуренты, что расценивается как комплимент.

Очевидно, что создатели человеческого капитала формируют ценность для сотрудников и линейных менеджеров, наращивая их карьерные перспективы, обеспечивая удовлетворение от работы и создавая среду, способствующую развитию каждого, в которой люди поддерживают друг друга. Однако развитие человеческого капитала создает ценность и для других стейкхолдеров.

Инвесторы

Наставничество для руководителей способствует вселению уверенности в инвесторов, как и отношения между сегодняшними руководителями (и потенциальными лидерами в будущем) и ключевыми инвесторами. HR-служба может способствовать установлению таких отношений, пригласив инвесторов на встречу с сотрудниками или организовав презентацию ключевых лидеров для инвесторов. Создатели человеческого капитала вселяют уверенность в инвесторов, сообщая им о планируемых процессах и подсказывая, в каком случае уже существующие отношения включают потенциальных руководителей компании. Обеспечение общения с будущими руководителями создает ценность для инвесторов.

Клиенты

Создатели человеческого капитала помогают выстроить отношения между ключевыми сотрудниками и клиентами, способствуя таким образом удержанию последних. Например, один клиент выбрал две фирмы-кандидата для размещения крупного заказа. Группа продаж поставщика с помощью HR-специалиста организовала встречу генерального директора своей фирмы и фирмы-клиента. В ходе этой встречи директор поставщика сделал взаимовыгодное предложение фирме-клиенту. Подобным образом усилия HR-службы по координации взаимодействия сотрудников и клиентов с помощью совместных проектов, посещений клиента, семинаров для клиентов, исследований рынка и других механизмов, имеющих отношение к человеческому капиталу, помогает клиенту свободнее взаимодействовать с компанией.

Способность исполнять роль функционального эксперта разумеется сама собой. В конце концов, если вы не в состоянии выполнить свою работу, вряд ли кто-то прислушается к вашему мнению относительно работы других. HR-специалист обладает определенным багажом знаний, позволяет ему формировать свое мнение. Если таковое отсутствует, HR-специалисту приходится блуждать в потемках, выискивая лучшие процедуры и не находя их. Обладая багажом знаний, функциональный эксперт способствует поиску оптимального решения и производит результаты. Например, если руководство обеспокоено компетентностью будущих лидеров, они могут обратиться за советом к HR-эксперту. HR-эксперты по развитию руководства, которые знают теорию и в курсе последних исследований на эту тему, используют их результаты для создания структуры руководства для своих компаний. Не владея теорией компетентности, HR-специалисты будут руководствоваться благими намерениями, но при этом предлагать необоснованные решения.

Согласно оценкам Эда Лоулера, HR-специалисты тратят 17 % своего времени на функциональную работу. Конечно, это зависит от конкретной должности. Сотрудники центров экспертного знания тратят на эту работу значительно больше времени, чем интегрированные специалисты. Интегрированные сотрудники идентифицируют потребности подразделения, а эксперты помогают им найти оптимальные HR-практики.

Функциональное экспертное знание оперирует на нескольких уровнях. На первом уровне разрабатываются решения для стандартных проблем HR. Сюда входит размещение предложений HR в корпоративной сети или на сайте в Интернете. Работа на первом уровне требует навыков упрощения многоаспектной деятельности и представления их в виде набора выборов для самостоятельной работы. На втором уровне HR-специалисты создают меню выборов на основании теории, исследований и практики других компаний. Работа на втором уровне требует умения трансформировать знания в области HR в конкретную программу или процесс. На третьем уровне HR-специалисты адаптируют свои программы для нужд конкретного бизнеса. Работа на третьем уровне требует умения идентифицировать проблему и найти ее решение. На четвертом уровне разрабатывается общая политика и задается направление процедурам HR в конкретной специальности. Это требует понимания стратегии и способности адаптироваться к стратегическому контексту. И хотя требования, предъявляемые к функциональному эксперту, различаются от уровня к уровню, тем не менее, существуют общие требования к функциональным экспертам.