HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 26

Страница

Время, необходимое для того, чтобы предложение об изменениях в административной сфере было внедрено в организации.

Эти показатели подобны показателям скорости товарооборота на складе, так как они позволяют проследить, насколько эффективно используются время и рабочая сила. В результате повышается производительность труда, а вместе с ней и энтузиазм работников, и их открытость новым возможностям.

Общее мировоззрение

Многие компании отказались от бренда отдельного товара в пользу бренда компании, который отражает единое отношение и клиентов, и сотрудников компании. Название «Марриотт» на фасаде отеля создает ценность, так как гарантирует уверенность в качестве услуг для его постояльцев. Чем большую реальность представляет собой бренд компании для клиентов и сотрудников, тем больше выигрывает компания.

Наличие общего мировоззрения можно проверить с помощью следующего простого упражнения. Спросите у руководителей компании: «Какие три вещи вы бы назвали, с которыми, по вашему мнению, самые ценные клиенты идентифицировали бы нашу компанию в будущем?» Соберите ответы и посчитайте процентное соотношение одинаковых. Наш опыт показывает, что обычно этот показатель колеблется в пределах от 50 до 60 %, однако в компаниях-лидерах на рынке он зачастую достигает 80 или даже 90 %. Затем попросите своих клиентов назвать три их основных приоритета. Полученные результаты помогут вам соотнести степень единомыслия внутри компании и вне ее и в дальнейшем должным образом формировать культуру компании.

Ответственность

В компаниях, сотрудники которых ответственно относятся к своей работе, совершенно недопустимо не выполнить поставленную задачу или не уложиться в утвержденные сроки. В таких компаниях стратегии соответствуют измеримым стандартам работы, а вознаграждение привязано к этим стандартам. Поэтому всем сотрудникам понятно, зачем и почему они должны достигать поставленных целей. Вся система материальной и нематериальной мотивации построена таким образом, что сотрудники регулярно получают обратную связь относительно своих успехов, и успехи эти реально поощряются.

Воспитать ответственное отношение к работе несложно, если HR-системы ориентированы на выполнение этой задачи. Один взгляд на форму оценки сотрудника должен дать вам четкое представление и об общей стратегии компании, и о персональных целях и задачах сотрудника и о путях их достижения. Отражает ли в вашей компании форма оценки вашу бизнес-стратегию? Какой процент сотрудников ежегодно проходит оценку и аттестацию? Насколько велика переменная часть вознаграждения, привязанная к результату? Многие компании на словах придерживаются принципа «оплата по результату», однако ежегодное повышение зарплаты часто составляет лишь от 3,5 до 4,5 %, что говорит о том, что этот принцип на практике не работает. И, наконец, сколько сотрудников в вашей компании могут сказать, что в течение прошедшего года получили действенную обратную связь?

Сотрудничество

Сотрудничество способствует повышению эффективности работы компании, так как оно позволяет применять принцип «совместного пользования услугами» (shared services), экономить за счет использования возможностей «масштабной экономики», свободно обмениваться знаниями и идеями, рационально распределять ресурсы и использовать интегрированные внутренние перекрестные продажи и обслуживание клиентов. В результате организация становится чем-то большим, чем сумма ее подразделений. HR-служба может стать проводником принципа сотрудничества в организации.

При этом HR может отслеживать, насколько хорошо развито в компании сотрудничество, наблюдая за обменом идеями и сотрудниками между разными подразделениями компании. Степень развитости сотрудничества также можно измерить путем финансового анализа административных расходов, поскольку практика показывает, что при совместном пользовании услугами общие издержки компании снижаются на 15–20 %. Учитывая, что в среднем компании несут около $1600 административных расходов на одного сотрудника, экономию легко подсчитать.

Овладение знаниями

Овладение знаниями означает генерирование новых идей и их обобществление, имеющее экономический эффект. Новые идеи могут порождать следующие четыре формы деятельности.

Для того чтобы новые идеи заработали, они должны быть обобществлены, то есть они должны пересечь границы времени (от одного руководителя к другому), пространства (из одной географической точки в другую) или структурного подразделения (из одной бизнес-единицы в другую). Нужные для этого условия можно создать путем внедрения объединений тех или иных практик, перемещения сотрудников и поощрения индивидуального и командного овладения знаниями. Как руководитель HR-службы вы можете играть определяющую роль в выборе технологий и внедрении практик, способствующих овладению знаниями в компании. Вы также можете отслеживать «оборачиваемость знаний». Задайте такой вопрос: «Каков жизненный цикл тех знаний, которые вам необходимы для выполнения текущей работы? В какой момент 50 % того, что вы знаете, устареет?»

Всемерно подчеркивая необходимость генерирования и обобществления новых идей, вы можете способствовать тому, что овладение новыми знаниями станет неотъемлемой частью процесса усовершенствования в компании.

Лидерство

В организациях, где рождаются лидеры, обычно существует бренд лидерства – точное обозначение того, что должен знать, уметь и делать лидер, каким он должен быть и каких результатов должен добиваться. HR-руководитель, как никто другой, обладает возможностью влиять на процесс воспитания нынешним поколением лидеров следующего поколения. Для этого он создает бренд лидерства, определяет разрыв между существующим состоянием лидерства в компании и этим брендом и инвестирует в воспитание будущих лидеров.

Вы можете оценить силу своего бренда лидерства, отслеживая количество потенциальных лидеров в компании. Каков кадровый резерв для нынешних 100 лидеров компании? Одна организация, проведя мощную кампанию по сокращению штатов, обнаружила, что в результате численность кадрового резерва для 100 топ-менеджеров компании упала с трех на одного существующего лидера до 0,7. Последствия этой кампании оказались для организации весьма негативными.

Связь с клиентами

Очень часто целевые (или ключевые) клиенты компании (см. главу 3), приносящие ей 80 % дохода, составляют не более 20 % от общей численности клиентов. HR-служба может способствовать установлению более прочных и глубоких связей с этими клиентами, вовлекая их в процессы подбора, найма, обучения, вознаграждения и коммуникации. Она также может внедрять процедуры, способствующие расширению личного общения сотрудников компании с клиентами. Все это, в свою очередь, способствует формированию единого мировоззрения у сотрудников и клиентов и предоставлению им одинакового объема информации. Отслеживать степень развития прочных связей с клиентами можно посредством анализа доли ключевых клиентов в общем числе клиентов компании и клиентской оценки качества обслуживания.

Страница