HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 16

В современном мире без границ вся деятельность в организации, включая HR-службу, должна быть взаимосвязана с тем, что происходит вовне. Нововведения в области HR могут повышать приверженность сотрудников компании, что, в свою очередь, усиливает приверженность клиентов компании, приводя в конечном итоге к росту финансовых показателей. Эта закономерность нашла практическое подтверждение в работе различных компаний из различных отраслей промышленности, например, Sears, GTE, Cardinal Health или IBM. Концентрация на внутренних аспектах может привести к улучшению организации отдельных процессов, но не к росту общей эффективности. McDonalds может бесконечно совершенствовать процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, но эти усилия никогда не приведут к созданию конкурентного преимущества, если потребители предпочтут более здоровую пищу.

Работу HR также следует оценивать, хотя бы в определенной ее части, по тем результатам, которые она принесла внешним ключевым группам (стейкхолдерам). Ориентируясь на интересы внешних стейкхолдеров, HR-служба становится более релевантной в компании. Те HR-руководители, которые отслеживают внешние бизнес-реалии, выстраивают свои действия таким образом, чтобы приносить пользу двум основным группам внешних стейкхолдеров – инвесторам и клиентам.

Основной интерес для инвесторов заключается в размере дивидендов или рыночной стоимости компании. Для акционерных компаний свидетельством оценки текущих и будущих доходов компании инвесторами является цена акций на рынке. А внешнюю ценность других организаций можно измерить с помощью рейтинга облигаций и других ценных бумаг (для государственных учреждений), пожертвований (для некоммерческих организаций) или политической воли.

Мы рассмотрим вклад HR в создание ценности для инвесторов на примере акционерных компаний, но этот подход можно использовать и для других компаний. У HR-специалиста есть шесть возможностей для внесения своего вклада в создание ценности для стейкхолдеров:

1) знать своих инвесторов;

2) понимать важность нематериальной ценности;

3) создавать HR-практики, повышающие нематериальную ценность;

4) разъяснять важность нематериальной ценности для формирования привлекательности компании для инвестора;

5) разрабатывать и применять систему аудита нематериальных ценностей;

6) выстраивать работу HR в соответствии с потребностями инвесторов.

Использование этих возможностей на практике предполагает то, что HR-специалистам придется покинуть свою «зону комфорта» и начать взаимодействовать с исполнителями других функций. К примеру, для того чтобы нацелить свою работу на получение конкретного результата для инвесторов, HR-специалист должен тесно контактировать со службой, занимающейся связями с инвесторами. Приглашая инвесторов принять участие в работе HR, сотрудники этой службы должны четко понимать их ожидания и суметь продемонстрировать им, как углубленное понимание HR-систем и HR-практик поможет тем принять более обоснованное решение об инвестировании. «Вплетение» HR-специалиста в связи с инвесторами должно начинаться с инвестиционного «ликбеза», чтобы выстроить доверительные отношения между отделом по связям с инвесторами и HR-службой и убедить его сотрудников в умении, HR-специалиста безошибочно в общаться с инвесторами.

Для создания ценности для инвесторов HR-специалист, прежде всего, должен знать, кто они и почему инвестируют в его компанию. Приведем небольшой тест на знание инвесторов.

Знаете ли вы пять своих основных инвесторов и то, какой процент акций каждому из них принадлежит?

Почему они приобрели ваши акции? Каким критерием они руководствовались при принятии решения о покупке акций (например, размером дивидендов, показателем роста компании и т. д.)?

Что составляет вашу материальную ценность, а что нематериальную?

Какова доходность по вашим акциям за последние 10 лет и как она соотносится со средней по отрасли? А как она соотносится с лидером на рынке?

Какие ведущие аналитики специализируются на вашей отрасли? Как они оценивают вашу компанию по сравнению с конкурентами?

Далеко не все руководители HR-службы могут ответить на все эти вопросы. Мы-то это знаем. Однако именно знание инвесторов способно обеспечить учет их интересов в работе HR-службы. Компетентность в этой области также предполагает наличие знаний о корпоративном управлении и связанных с этим аспектов управления персоналом. В последнее время мы были свидетелями многочисленных скандалов и судебных разбирательств, связанных со злоупотреблением служебным положением высокопоставленных руководителей акционерных компаний. Поэтому HR-специалист должен быть в курсе процессов корпоративного управления в своей компании, знать связанные с этим законы и постановления, такие как Sarbanes-Oxley Act, в котором изложены правила поведения совета директоров и высшего руководства компании. Он также должен знать методы ассессмента, наподобие проводимых Institutional Shareholder Services с целью определения рейтинга компании, с точки зрения корпоративного управления. HR-руководитель непременно должен следить за тем, как совет директоров соблюдает нормы корпоративного управления – разрешает противоречия, достигает консенсуса и уделяет внимание насущным вопросам.

Чем выше доходы компании, тем, казалось бы, дороже должны стоить ее акции. Это вполне логичное умозаключение привело к тому, что были выработаны сложнейшие методы и жесткие стандарты для сравнения доходности компаний (представленные, в частности, в документах Financial Accounting Standards Board и U.S/ Securities and Exchange Commission). Однако ситуация меняется. Профессора Нью-Йоркского университета Барух Лев и Пол Заровин пришли к выводу, что соотношение доходности и стоимости акций с 1960 по 1990 год было в диапазоне 75–90 %, то есть 75–90 % рыночной стоимости компании можно было определить по показателям ее доходности. Однако после 1990 года эта цифра снизилась до 50 %: это значит, что рыночная стоимость компании на 50 % не связана напрямую с ее финансовыми показателями, а обусловлена так называемыми нематериальными результатами, или нематериальной ценностью. Эта ценность определяется тем, какие решения принимает компания, и как инвесторы оценивают эти решения, а не материальными активами компании.

Нематериальную ценность можно найти и за пределами делового мира. Она присуща сильным спортивным командам, в которых она складывается из способностей тренеров и спортсменов, умения побеждать и т. п. Для ресторанов важны такие аспекты, как дизайн интерьера, репутация, атмосфера и качество обслуживания. У правительственных организаций это политическая добрая воля и доступ к политической поддержке и бюджетным ассигнованиям. Для многих организаций нематериальная ценность – это восприятие результатов определенных действий.

Однако не стоит ограничиваться упрощенным подходом и видеть нематериальную ценность только там, где ее легко измерить, – в инвестициях в дизайн и разработку, в новые технологии или в бренд. Еще более важной является материальная ценность, заключенная в инвестировании в организацию и людей. Организация и ее сотрудники становятся нематериальной ценностью, если они внушают инвесторам уверенность в завтрашнем дне компании и во вполне материальных доходах. Именно в этой области работа HR может стать особенно эффективной.