Забытая сторона перемен. Искусство создания инноваций - читать онлайн книгу. Автор: Люк де Брабандер cтр.№ 41

Cтраница 41

Разница между первыми двумя пунктами очевидна. Менеджмент-контроль существует для того, чтобы исправлять огрехи прогнозов. Сбор информации, с другой стороны, поможет избежать другой оплошности – не спрогнозировать ситуацию.

Сейчас ошибки не те, что были раньше. Раньше упущением было неправильно установить параметр. А теперь ошибиться – значит не суметь создать механизмы исправления и улучшения системы.

Так ли это просто? Может, достаточно везде установить взаимосвязь с клиентами, и все проблемы будут решены? И да, и нет. К сожалению, у обратной связи есть и свои минусы. Повсеместное использование взаимосвязи увеличивает неопределенность. Во Франции в последние три дня перед выборами нельзя проводить опросы общественного мнения, потому что их результаты могут повлиять на выборы. Чернобыльская АЭС в России взорвалась, потому что не справились со сложной системой оповещения. К тому же увеличивается потребление энергии, которое тратится только на то, чтобы получить отзывы.

Теперь, когда ответная реакция учитывается повсюду, мы оказались в ситуации с курицей и яйцом. Если спросить экономистов, почему люди покупают опционы на рынке, они, скорее всего, ответят, что дело в неустойчивости конъюнктуры. Владея опционом, чувствуешь себя увереннее. Но если спросить, почему конъюнктура так неустойчива, вам могут ответить: «Потому что на рынке столько опционов». Так что не стоит интересоваться: «Что было раньше, яйцо или курица?». Стоит съесть и то и другое, потому что с использованием обратной связи снижается зависимость от сложности процесса, но при этом самих сложностей становится больше. Альтернативы нет.

Рис. 7.3. Новая Экономика

Как видно на рис. 7.3, одно качество вам наверняка понадобится: способность оценить приложенные усилия. Нужно смотреть в оба, потому что в некоторых ситуациях это непросто.

Взять, например, компьютеры. Когда компания Dell ворвалась в компьютерный бизнес, она изменила правила игры. Она отказалась от продавцов, обратилась напрямую к пользователям и предложила им купить именно то, что им нужно. Так что пользователи теперь берут компьютеры не с полки, а прямо со сборочного конвейера.

На этом Dell не остановилась. Предчувствуя недостаточную маржу, компания отказалась от складов и разбила стереотип о том, что «запасы – это лучшая защита». Даже продукция фирм-поставщиков компании Dell нигде не регистрируется, пока огромный грузовик не отвезет ее к конвейеру. Вообще вся сборка занимает максимум два-три дня: от 6 до 8 часов по линии сборки, 18 часов в пути к центру, где компьютер укомплектовывается монитором и отправляется прямиком к покупателю.

О том, насколько Dell открыта для всего нового, готова к неожиданностям, можно заключить по тому, как она отреагировала на десятидневную забастовку в портах западного побережья США в 2002 году. Почуяв неприятности, компания «подняла по тревоге» работающую в реальном времени сеть поставщиков и транспортных партнеров, направила туда команду сильных специалистов по логистике и заказала 18 самолетов «Боинг 747», потратив на это, как потом оказалось, в два раза меньше, чем те, кто заказывал самолеты, когда забастовка уже началась.

Благодаря заранее обдуманной и блестяще проведенной в жизнь стратегии, разработанной в тесном сотрудничестве с поставщиками и транспортниками, Dell пережила эту десятидневную забастовку, потратив на решение задачи всего 72 часа и выполнив все свои заказы в срок.

Прежде чем перейти к действиям, нужно оценить ситуацию, «измерить» ее параметры. Нужно владеть информацией и быть готовым принять решение. Чтобы поднять в воздух самолет, нужен определенный инструментарий. Двойственность слова «меры» подчеркивает два необходимых компонента: вы должны знать, что происходит на самом деле («измерить»), и хотеть что-то изменить («принять необходимые меры»).

Даже если в этом и мерещится какая-то последовательность, одно вовсе не обязательно вытекает из другого. Речь идет о двух совершенно разных действиях. Оценка будет проведена точнее, если оценщику не придется одновременно делать выбор, а если тому, кто принимает решения, не придется сначала проводить изыскания, он сделает более взвешенный выбор.

Все мы пилоты, и у каждого свои инструменты. Панель приборов – цифры и статистика – это только смутное представление о реальности. Чаще всего они бывают неточными и неверными. Они напоминают экраны Артура Кестлера или метафору Платона о рабе, заключенном в пещере, который думал, что тени на стене – это и есть реальность, пока не сбежал и не увидел солнечный свет. Кстати, неточный и не совсем верный – это разные, не взаимозаменяемые понятия. «Верный» обозначает соответствие действительности, тогда как «точность» – это количество цифр после запятой.

Тогда как недостаток точности можно исправить, использовав более тонкие измерительные приборы, сложности с адекватностью данных заставляют нас напрягать воображение. В таких случаях проблема состоит не в инструментах. И возникает каждый раз при попытке примирить постоянно меняющийся мир и человека, вечно противящегося переменам.

Пьер Бурдье, французский философ, прекрасно проиллюстрировал этот конфликт. Художникам Кватроченто, периода раннего Возрождения в Италии, приходилось биться со своими покровителями, которые платили за размеры картины и стоимость краски (это известно из контрактов, которые сохранились до наших дней).

Шестьсот лет спустя вопрос о разных способах измерения по-прежнему актуален.

На дебатах во Франции, которые продолжались 35 часов в течение недели, все стороны, кажется, сошлись в одном: по затраченному времени можно оценивать работу. Но с каждым днем это утверждение теряет актуальность. Все больше людей, для которых время, проведенное на работе, часы и минуты, – только один из многих параметров.