Исполнение. Система достижения целей - читать онлайн книгу. Автор: Ларри Боссиди, Рэм Чаран cтр.№ 22

В результате этого визита руководитель не узнал ничего нового. Когда он в очередной раз озвучит свои прогнозы деятельности компании, пресса и аналитики рынка ценных бумаг будут внимать ему с благоговением, но деловые люди будут знать истинную цену его словам. «Как он может с такой уверенностью рассуждать об этих вещах, когда он и представления не имеет, что у нас здесь происходит?» Примерно так же американские политики наносили визиты во Вьетнам во время войны. Они бегло осматривали окрестности, беседовали с армейским начальством, знакомились со статистикой, а затем заявляли, что война идет к победному концу и они уже видят свет в конце туннеля. Все идет прекрасно!

Если я приезжаю на завод, то потому, что слышал кое-что о его управляющем и хочу убедиться в правильности этих слов. Если говорят, что он работает эффективно, я пробую поддержать его и развить его способности. Я внимательно беседую с ним. Зная, что он будет и дальше хорошо работать, я все же стараюсь заронить в его голову новые идеи, о которых он раньше не задумывался. Если этого управляющего считают неэффективным, я еду с целью увидеть, справляется ли он со своей работой, смотрю на его команду и прощупываю сотрудников вопросами, чтобы получить четкое и основанное на фактах впечатление.

Затем я стараюсь увидеть как можно больше сотрудников. В ходе докладов о деятельности компании я около получаса общаюсь с ними и присматриваюсь к ним. Затем около часа я отвечаю на их вопросы. По тому, как они задают вопросы и поддерживают диалог, я могу понять, как с ними обычно общается управляющий предприятием, их непосредственный начальник. Если вопросов мне не задают, значит, это закрытое сообщество. Если люди боятся задать мне откровенный вопрос, например: «А какую премию вы получите за этот год?» – значит свободного обмена мнениями не получится.

Профсоюзный лидер, конечно, оказывается рядом. Он выслушивает мое выступление и спрашивает, будут ли еще сокращения штатов и увольнения. Я отвечаю: «Мы пока не знаем. На решение о том, продолжит ли завод работать, влияют клиенты. В вашем случае для поддержания конкурентоспособности нам необходимо добиться снижения затрат – и сделать это немедленно. Это означает, что производительность на заводе нужно существенно поднять». Дело в том, что, когда вы зондируете ситуацию, все присутствующие узнают много нового – и вы, и ваши сотрудники. От диалога выигрывают все. Позволяя руководству предприятия излагать вам свое видение бизнеса, вы подчеркиваете значимость этих людей и ваше уважение к ним.

Приведу типичный пример такой поездки. Через несколько месяцев после возвращения в Honeywell International я поехал на завод, производящий электронные датчики (сенсоры), в город Фрипорт, Иллинойс. Этот завод принадлежал Honeywell уже давно, в практике его работы применялись не самые современные методы. Однако руководство завода перешло на работу по методу шести сигм и очень продуктивно его применяло. Кроме того, они славились успехами в применении системы сбалансированных показателей. Никто не просил руководителей завода внедрять эти методы управления. Они просто решили, что это нужно сделать. Менеджер, руководивший заводом, оказался очень способным человеком.

«Ваша организация выглядит прекрасно, – сказал я ему, – но имеются и проблемы». Мы подробно обсудили его сотрудников. «Как долго эти люди проработали на заводе или на подобных должностях на других производствах?» – спросил я. Многие из них слишком долго сидели на одном месте. «Это хорошие работники, – сказал я, – но давайте их выдвигать, чтобы вы могли нанимать новых, у которых будут новые точки зрения. Необходимо иногда вливать в коллектив новые кадры, чтобы они приносили с собой свежие мысли, или вы постоянно будете вариться в собственном соку. Другими словами, все идеи здешних сотрудников вы уже слышали, и, пока к вам не начнут приходить новички, вам не удастся услышать ничего оригинального».

Затем я спросил, почему сотрудники, контролирующие качество продукции, подчиняются производственникам. «Это все равно что поручить лисе охранять курятник, – сказал я. – Я хочу, чтобы отдел контроля качества критически анализировал производство». Потом я спросил: «Почему не видно ответственного за развитие бизнеса? Вы собираетесь приобрести несколько мелких предприятий, и он, я уверен, занят сегодня очень важными делами, но вообще-то ему следует быть здесь и говорить со мной». Ответ прозвучал неубедительно. Потом менеджер познакомил меня с образцами новой продукции, которую производил завод, и здесь оказался на высоте.

Но в предыдущий период этот руководитель не вышел на им же запланированные показатели. «Мы не заметили, как на рынке наступил спад», – объяснил он. На мой вопрос почему, он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменений которого коррелировала с объемом продаж его предприятия. Я продолжал докапываться и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом. Мы обсудили этот вопрос, и он согласился, что необходимо найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но меня интересовал не столько этот индекс, сколько мнение менеджера относительно его применимости для прогнозирования доходов в его бизнесе.

Затем вместе с ним я поговорил с его сотрудниками. После этого мы снова остались вдвоем и я сказал: «При общем объеме доходов всего 600 000 долларов в состав вашего производственного холдинга входит девять заводов. Стоило бы сократить их количество». Он понимал это, но ему надо было решить, какие именно заводы закрыть. К тому же на этих предприятиях изготавливались абсолютно все детали и комплектующие, необходимые для производства конечных продуктов. «Вам следовало бы воспользоваться преимуществами аутсорсинга и закупать часть комплектующих у других компаний, которые производят их с большей экономической эффективностью, – сказал я ему. – Поймите, что вам лучше закупать на стороне, прежде чем решать, какие заводы закрывать, потому что нам необходимо знать, какая схема получится в итоге».

Во время нашей встречи сотрудники похвастались мне несколькими технологическими прорывами. Но в штате предприятия не было патентного поверенного, поэтому я поинтересовался, кто занимается охраной интеллектуальной собственности. Я спросил, существует ли в отделе закупок практика объявления тендеров на поставки сырья (так называемые «электронные торги», когда на веб-сайте компании размещается объявление, после чего из пришедших заявок выбирается поставщик, предложивший наилучшие условия), и посоветовал менеджеру делать некоторые закупки именно таким образом, потому что это может оказаться дешевле. Он признал, что здесь они отстают от общего уровня по отрасли. Затем я указал, что их внутренние системы управленческого учета, отчетности и контроля представляют собой беспорядочную мешанину (что весьма типично). Я сказал, что ему придется привести системы в соответствие друг с другом, не тратя на это больших денег. Он обещал мне придумать, как это сделать.

Я видел и много хорошего. Я стремился возродить программу использования методики шесть сигм, которую в мое отсутствие в компании многие забыли, а у этого менеджера шесть сигм действовала превосходно. Над ней надо было еще поработать, но в его команде было много так называемых черных поясов – сотрудников, обладающих высоким уровнем знаний данной методики. Людей направляли на нужные проекты, и их данные точно соответствовали запросам клиентов. Введение системы сбалансированных показателей тоже шло успешно. Кроме того, руководитель делал все это без каких бы то ни было указаний сверху, что, несомненно, впечатляло.