Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 39

В общении с другими сотрудники LFS Touring называют себя семьей. «Мы не похожи на семью, мы и есть семья», – сказала тур-менеджер Сьюзен Элзнер. Конечно, она имеет в виду, что все они очень близки друг к другу. Как подчеркнул Джей Голц, на самом деле нет, да и не может быть компаний, которые во всем были бы похожи на семью. «В семье – безусловная любовь, а в компании – любовь с условиями», – сказал он. У компаний с семейной атмосферой ее бы не было, если бы сотрудники хорошей работой не завоевали доверие коллег.

Но это не опровергает главной мысли Элзнер: сотрудники LFS Touring испытывают друг к другу глубокую любовь и чувствуют верность. В этой команде гораздо больше сплоченности, чем в большинстве семей. В ней мало или почти нет соперничества между «братьями и сестрами». «У каждого из участников команды есть в нашей отрасли репутация одного из лучших в своем направлении, но проблем с самолюбием не возникает, что очень облегчает мою работу, – рассказала Элзнер. – А ведь эта отрасль зиждется на самолюбии. Мы поддерживаем друг друга, делимся идеями, мыслями, наблюдениями. Художник по свету часто помогает мне. Вы даже не представляете, как это необычно».

Другие участники группы соглашаются, что такая сплоченность – отнюдь не частое явление в их отрасли. Все они работали в составе гастрольных команд других исполнителей или наблюдали за ними. «То, что здесь происходит, – большая редкость, – сказал Шон Гиблин, помощник режиссера и оператор подзвучки, который ездил в турне с группами Blues Traveler и Sugar Ray, а также певицей Джоан Осборн ^[22]. – Иногда на гастролях артисты нарочно вносят раскол в команду, провоцируют разногласия. Но даже без этого может быть тяжело. На гастролях вы как будто живете в подводной лодке. Вы проводите с другими членами группы круглые сутки. Когда выдается выходной, все обычно разбегаются в разные стороны. А мы, наоборот, собираемся – вместе ходим в музей, ужинаем. На гастролях такого обычно не бывает».

Почему же они так ладят между собой? «У Ани нет скрытых целей, – сказал Стив Шремс, режиссер-постановщик, к моменту нашего разговора работавший в компании восемь лет. – В некоторых гастрольных коллективах возникает ощущение, что люди пришли сюда ради вечеринок после концертов. А мы – чтобы заниматься любимым делом: создавать прекрасную музыку. Поэтому здесь и Ани, и она очень верна людям, которые ее поддерживают».

Да, верность и общая цель, несомненно, важны, но следует отметить, что по своим принципам организации работы LFS Touring очень отличается от большинства (а то и всех) других компаний, которые устраивают турне. Во-первых, все сотрудники получают зарплату – а это практически неслыханно для данной отрасли. Более того, у людей есть медицинская страховка – такая же редкость, не говоря уже о пенсионном плане. «Мне завидуют многие друзья, которые тоже ездят в турне, – сказал Фил Карац, художник по свету, который пришел в компанию в 1998 году после 3,5 лет в гастрольной команде Боба Дилана. – Начав получать зарплату, я решил много своих проблем. У меня есть дом в Миннеаполисе, за который я выплачиваю ипотеку. Раньше, чтобы обеспечить себе постоянный доход, я должен был скакать из одного турне в другое. Сейчас я время от времени тоже подрабатываю у других артистов, когда Ани не на гастролях, но уже гораздо реже».

Именно Шремс, опытный режиссер-постановщик, первым поднял вопрос зарплаты. В 1999 году он был женат уже пять лет, и у них с супругой росла маленькая дочь. Стремясь к большей предсказуемости дохода, он обратился к президенту Righteous Babe Скоту Фишеру с просьбой получать в течение года еженедельную зарплату вместо оплаты за турне – стандартной практики в отрасли. Фишер вместе с ним разработал формулу и предложил тот же вариант другим сотрудникам. Некоторые сначала не хотели этого, но скоро передумали и тоже перешли на зарплату. В результате был создан уровень стабильности, позволяющий LFS Touring поддерживать атмосферу сплоченности, ставшую известной «фишкой» компании и привлекающую талантливых людей.

«Вот с такими людьми хочется работать, – сказал Фишер. – Каждый из них бросился бы на амбразуру, чтобы защитить Ани. Мы хотим, чтобы они уверенно смотрели в будущее. Пару лет назад мы запланировали турне по Австралии, а потом отменили его. Люди сказали: “Нам трудно будет продержаться без этих денег”. Мы ответили: “Мы вам все равно заплатим”. Если они ради нас отказываются от других возможностей заработать, мы должны заботиться о них».

Главная мысль в том, что такие принципы затрагивают не только отношение людей к компании, но и взаимоотношения самих сотрудников – да и всю жизнь в компании. Это, в свою очередь, говорит о другой особенности компаний с магией: их лидеры знают о микромирах, которые создают в организации. Безусловно, каждая компания в некоторой степени – общество в миниатюре, с собственными правилами, иерархиями, стандартами. Но оно обычно рассматривается как побочный результат чего-то еще, а не центр приложения сил. Зачем компании вообще существуют? Не для того, чтобы создавать собственные внутренние экосистемы, а чтобы предоставлять продукты клиентам, или обеспечивать акционерам доходность, или, возможно, создавать рабочие места. Те мини-сообщества, которые при этом возникают, идут «в нагрузку». Они не запланированы, а просто появляются. Если мы признаем их существование, то считаем их частью культуры компании.

Но для небольших гигантов культура – еще не все, хотя она играет критическую роль. «Я рассматриваю культуру как неписаную конституцию, – сказал Фриц Мейтег. – У Рима не было письменной конституции, только общее для всех понимание того, как люди должны вести себя. Когда оно стало разрушаться, империя тоже развалилась». Лидеры этих компаний тратят исключительно много времени и сил, работая над системами и процессами, которые создают культуру и формируют сообщество, и лидеры при этом осознают, какое общество они хотят построить. По сути, они пытаются создать лучшую жизнь в своем уголке земного шара. Они хотят, чтобы в их компаниях люди могли добиваться удовлетворения, и считают стремление к созданию такой организации задачей, которая сама по себе приносит удовлетворение.

Кроме того, они могут стремиться к этому, потому что выбрали варианты, которые дали им возможность экспериментировать, испытывать новые способы организации компаний и управления ими. Как мы увидим, некоторые из них подошли к делу с большой изобретательностью.

Осенью 2002 года появился дебютный выпуск «Историй Reell», и в нем была статья, подобные которой редко встречаются в информационных бюллетенях компаний. Она называлась «Вопрос совести» и подробно рассказывала о душевном смятении сотрудника Джо Арнольда из-за порученного ему задания. Одна компания по дизайну заказала Reell Precision Manufacturing разработку шарнирной петли демонстрационного стенда для точек продаж. Стенд был предназначен для универмагов и отраслевых выставок. Петля должна была удерживать крышку, а от прикосновения позволять ей плавно опускаться вниз. С инженерной точки зрения задание показалось Арнольду интересным, и он сразу начал делать наброски идей. Но потом он узнал, что клиент этой компании – производитель сигарет.