Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 24

На первый взгляд вроде нелепо, что в Zingerman’s потратили столько времени на обсуждение такого вопроса. Почему им было так важно, откроют ли они магазин за пределами района Энн-Арбора? Если это хорошая возможность, которая была им по плечу и могла улучшить компанию, какая разница, где будет новый магазин?

Чтобы ответить на эти вопросы и понять затруднения Вайнцвайга, Сэгиноу и их партнеров, нужно рассмотреть другую сторону этих отношений – что Zingerman’s сделал для Энн-Арбора и как его работа повлияла на мысли и мнения горожан о компании.

Вы могли бы получить представление о влиянии компании на город, если бы оказались там весной 2002 года, когда Zingerman’s праздновала свой 20-й день рождения. В компанию отовсюду стекались письма с благодарностями и похвалами – от покупателей и чиновников, из других компаний, от дальних поклонников и бывших жителей Энн-Арбора со всего мира. Но одна особенно выделялась. Она появилась на длинном вертикальном плакате на внешней стене Zingerman’s Next Door – соседствующего с магазином здания, где располагались обеденная зона и пара залов для семинаров. На плакате было написано:

Под этим были логотипы 13 некоммерческих организаций из Энн-Арбора и округа Уоштиноу, где находится этот город. А ниже было написано:

Некоммерческие организации, которые придумали этот плакат и заплатили за него, не преувеличивали. Роль Zingerman’s в жизни Энн-Арбора выходит далеко за рамки создания рабочих мест, продажи продуктов и поддержки местной экономики. Имеет смысл начать с Food Gatherers ^[18], некоммерческой организации, которую Zingerman’s основала в 1988 году.

По словам Пола Сэгиноу, этот замысел возник у него после прочтения статьи о профессиональных фотографах Нью-Йорка, специализирующихся на снимках еды. После съемок оставались продукты, которые обычно выбрасывали или забирали домой другие сотрудники. Фотографы арендовали грузовичок и по очереди стали ездить и собирать эту еду и потом отвозить ее в Армию спасения. «И я подумал: Ух ты, классная идея!» – вспоминал Сэгиноу. В их магазине тоже оставались продукты – совершенно нормальные, но недостаточно свежие для продажи. Менеджеры использовали их в приготовлении еды для сотрудников или выбрасывали. «А нам нужно как можно эффективнее использовать ресурсы, – отметил Сэгиноу. – И я подумал: Если у нас пропадает еда, то у других наверняка тоже. Мы могли бы делать здесь то же самое, что эти фотографы в Нью-Йорке».

Он знал, что руководитель линии бутербродов, Лиза ДеЯнг, планировала уволиться и пойти учиться на юриста. Сэгиноу убедил ее отложить свои планы и поработать с ним над программой «спасения» и распределения продуктов, которые в тот момент выбрасывали. Для начала ДеЯнг могла исследовать необходимость такой программы. Он сказал ей, что за эту работу будет платить ей столько же, сколько она получала в магазине. Сэгиноу начал обзванивать рестораны и другие организации в сфере питания, чтобы оценить их интерес. Оказалось, что такая потребность существует – нужны свежие овощи и фрукты, мясо и молочные продукты. Через три месяца после прочтения статьи, в ноябре 1988 года, Сэгиноу зарегистрировал Food Gatherers как благотворительную организацию, позаимствовал фургон у кейтеринговой компании Moveable Feast и вместе с ДеЯнг отправился в первую поездку для сбора продуктов.

Сэгиноу внезапно оказался в мире некоммерческих организаций, и хотя он мало знал о них, у него были идеи по поводу управления ими. «Я хотел, чтобы Food Gatherers несла финансовую ответственность. Еще я знал, что не хочу связываться с бюрократией или соответствовать определенным критериям, чтобы получать от людей деньги. Так что мы с Ари решили, что Zingerman’s будет финансировать всю программу, по крайней мере поначалу». Для этого нужно было платить ДеЯнг зарплату как исполнительному директору, предоставить офисную площадь и оплачивать административные расходы – значительный вклад для новичка.

Следующие 18 лет Food Gatherers неуклонно росла. В 1997 году она поглотила местный пищевой банк, который должны были лишить национальной аккредитации из-за плохого управления, и начала расширять свою деятельность, предоставляя полный ассортимент пищевых продуктов приютам для бездомных, наркологическим центрам, Армии спасения и столовым в бедных районах. Чтобы избежать конкуренции с этими организациями и завоевать их доверие, Food Gatherers никогда не кормила нуждающихся напрямую и брала с них лишь закупочную цену определенных видов продуктов. («Спасенная» еда была бесплатной.) В результате, когда Сэгиноу и другим понадобилось привлечь средства на расширение деятельности, они не столкнулись с сопротивлением некоммерческих организаций, с которыми сотрудничали. Те знали: вырученные средства в итоге к ним вернутся.

Food Gatherers серьезно расширила свою деятельность. В первый год организация «спасла» и перераспределила 39 тонн продуктов, а через 17 лет через нее проходило 2–3 тонны продуктов в день. К тому времени у нее было 12 сотрудников на полной ставке и годовой операционный бюджет в один миллион долларов; Zingerman’s обеспечивала его основную часть, а также оказывала огромную поддержку и предоставляла множество продуктов.

Food Gatherers стала первым шагом. Далее была основана Washtenaw Housing Alliance – группа из 11 организаций, стремящихся «положить конец бездомности в нашем сообществе»; Zingerman’s делала в нее крупные взносы. И Non-Profit Enterprise at Work, помогавшая другим местным некоммерческим организациям улучшить свое управление, находить и обучать членов совета, готовить свои сайты и тому подобное. И театр Wild Swan, который задался целью сделать качественный детский театр доступным для местных детей из семей с низкими доходами и детей-инвалидов. И общественный колледж Уоштиноу, стипендии в котором платила Zingerman’s. И Ассоциация приютов округа Уоштиноу, управлявшая приютами для бездомных. И это еще не все.

Сэгиноу возглавил этот процесс, тратя до 25 часов в неделю на работу некоммерческих организаций и другую общественную деятельность в дополнение к своим основным обязанностям – разрабатывать новые бизнес-возможности для Zingerman’s и запускать стартапы. Он занял должность директора по духовным вопросам (Вайнцвайг был СЕО) и стал главным защитником сообщества в компании и компании в сообществе. Эта роль была ему очень по душе. «Иногда мне кажется, что я открыл коммерческую компанию, чтобы получить возможность участвовать в работе некоммерческих организаций, – пояснил Сэгиноу. – Мы вкладываем огромные суммы в социальную, культурную и образовательную жизнь местного сообщества, и я считаю, что без этого оно было бы совсем другим. Я получаю огромное удовлетворение от осознания нашей роли в этом».