Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 95

К концу 2004 г. я стал рассматривать преимущества первого варианта – кооперации с Отделом стратегического планирования. У меня всегда складывались хорошие отношения с его руководителями – сначала с Джефом Малгэном, а потом со Стивеном Олдриджем, но тесной совместной работы мы никогда не вели. Отдел занимался планированием на три, пять или десять лет вперед, в то время как моя Группа обеспечивала реализацию в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Но, когда мы обратились к повестке дня на третий срок и к результатам пятилетних стратегических планов, перспектива сотрудничества стала выглядеть весьма привлекательно. Обеспечение реализации пятилетних планов потребовало бы системных изменений. Необходимо было добиться, чтобы выбор пациентов стал законом для здравоохранения, а выбор родителей – законом для школьной системы. Это представляло собой намного более сложную и радикальную задачу, чем конкретные планы по отдельным видам государственных услуг, какими бы трудными они ни были. Тут не просто понадобилось бы совершенствование работы по планированию и реализации, но требовались реорганизация целых государственных структур и заострение внимания на последовательности достижения плановых результатов. Например, что вводить сначала – оплату по результату или реформу органов управления первичной медицинской помощи? Если увеличивать полномочия и сферу ответственности директоров школ, то как государству добиться распространения передового опыта по обучению чтению и письму во все начальные школы страны? При решении такого рода вопросов видно, как правительственный орган, нацеленный на решение проблем в комплексе, может обеспечить интегрированный подход, в котором стратегическое планирование совмещается с решением организационных вопросов, а решение организационных вопросов – с постановкой краткосрочных задач, и они, в свою очередь, – с работой по обеспечению достижения результатов.

Помимо трех рассматриваемых мною вариантов, имелось еще два, и у каждого были влиятельные сторонники. Один состоял в расширении штата и полномочий Группы для того, чтобы она отвечала не только за ключевые приоритеты премьер-министра, но и за все пятилетние стратегические планы. Короче говоря, в этом случае Группа становилась механизмом обеспечения реализации исполнения воли Блэра всеми департаментами правительства. При всей привлекательности этого варианта не думаю, чтобы Блэр когда-либо рассматривал его всерьез. Это означало бы возврат к тому, от чего мы уходили с 2001 г., – потерю ориентации на приоритеты, что было критически важно для успешной деятельности Группы. И тогда вместо нашего активного и гибкого органа возникла бы бюрократическая махина. Этого нельзя было допустить. Еще один возможный вариант предполагал передачу нашей Группе или созданному на ее основе органу ответственности за реформу всей системы государственной службы, что с некоторым запозданием вошло в повестку дня Блэра после его выступления в 2004 г. В этом случае, очевидно, Группа должна была стать центральным элементом реформы государственных услуг. В конце концов, хотя таким вариантом и не воспользовались, в сентябре 2005 г. Гас О’Доннелл поручил Группе отвечать за анализ и пересмотр функциональных возможностей всех департаментов, что позволило ей стать главным двигателем реформирования системы государственной службы. Таковым оказалось самое серьезное изменение в назначении Группы после выборов 2005 г., то есть фактически анализ и пересмотр возможностей государственных органов стал ее важнейшей функцией, что вызвало трудности при фокусировке деятельности на приоритетах Блэра.

Все эти варианты и свое мнение о них я изложил в записке Блэру, написанной перед Рождеством, и в начале 2005 г. обнаружил, что он вернул ее без всяких комментариев и даже без характерной для него галочки, которая означала, что он, по крайней мере, прочитал документ. Как пояснил мне Джонатан Пауэлл, дело было в том, что Блэр сам обдумывал возможные варианты и не спешил выражать свое мнение, но я подозреваю, что он просто решил не читать записку, поскольку, несомненно, и так был в рождественские каникулы перегружен чтением других – более важных или срочных – бумаг.

Во всяком случае, разговоры по поводу будущего Группы периодически возникали в аппарате правительства – на официальных совещаниях, но чаще в кулуарах. Я поменял свой подход к диалогу с Блэром на эту тему. Вместо попыток представить ему свой готовый ответ я решил описать критерии, которым должно отвечать любое решение. Преимущество состояло в том, что окончательное решение по структуре и миссии Группы оставалось за секретарем аппарата кабинета и тем, кто заменит меня на посту руководителя Группы. В тот момент я, конечно, не представлял себе, сколько времени уйдет на эти назначения.

Критерии были изложены в моей записке лично Блэру, которая касалась подготовки к третьему сроку правления, где я призывал к принятию ключевых решений еще до начала кампании. Моим главным аргументом была «необходимость быстрого старта». «Вам стоит исходить из того, что все, чего Вы рассчитываете добиться за третий срок, необходимо осуществлять по крайней мере на 50 % в первый год», – писал я, но не стал излагать письменно, что после первого года его влияние начнет падать из-за переключения внимания на подготовку к его уходу и смене лидера. Впоследствии жизнь показала, что так оно и случилось. Если бы Блэр согласился с моей аргументацией, он должен был четко дать понять, чего хочет добиться от каждого департамента, еще до начала кампании – между маем и началом летних отпусков в июле. Я также призывал его принять решения по поводу организационных и персональных изменений еще до выборов, чтобы в случае победы обнародовать их сразу после возвращения к должности после кампании. «Как показывает опыт, очень легко потратить месяцы на работу по реорганизации, новым назначениям и проч. Необходимо же набирать скорость», – считал я, предвидя именно то, что и случилось на самом деле.

Наконец, я призывал Блэра создать что-то вроде группы по обеспечению перехода, как это делается в США, собрать ее членов и дать им все установки еще до начала кампании. Разумеется, сразу возникли возражения против сравнения с США. Там, в отличие от нас, есть разрыв в два с половиной месяца между избранием президента и его вступлением в должность, но я считал, что это только усиливает мои аргументы: «Тот факт, что в Великобритании нет переходного периода и, следовательно, новое правительство должно принимать немедленные меры в безотлагательном порядке, лишь подчеркивает необходимость формирования такой команды». (Очевидно, что с учетом партийной нейтральности государственной службы подобную команду нужно было бы формировать и в оппозиции.)

Спустя несколько дней у меня возникла возможность обсудить эту записку с Блэром на нашей ежемесячной встрече. Мне показалось, что он внимательно относится к моим словам, и я постарался подробно изложить свои аргументы, настоятельно рекомендовав ему подумать о команде кандидатов на ключевые посты – о министрах, постоянных секретарях, политических советниках. Наилучший прогресс будет достигнут, как я отмечал на своем выступлении на декабрьском заседании кабинета, в тех департаментах, где на ведущих постах находятся члены коалиции единомышленников, которые имеют связи с аппаратом премьера и Казначейством и понимают, что и как необходимо делать. Когда я закончил, Блэр сказал: «Спасибо, доктор», – и было непонятно, что он имеет в виду – мою научную степень или свое самоощущение больного, выслушавшего рекомендации о сильнодействующем, но полезном лекарстве.