Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 43

Когда мне приходилось направлять премьер-министру записку с плохими известиями, я непременно старался объяснить, что намереваюсь предпринять дальше, и отлично сознавал, что у каждого премьер-министра мириады проблем, а самое меньшее, чего они ждут от своих советников, так это оперативного поиска их решения. Мне памятна фраза, сказанная Маргарет Тэтчер о лорде Дэвиде Янге: «Другие приходят ко мне с проблемами, он – с решениями». И мне хотелось стать в глазах Блэра именно таким человеком.

Исходя из этого, свой доклад я закончил перечнем предстоящих мер, сказав: «Моя сама важная задача – сделать все возможное, чтобы убедить министерства действовать решительно и конструктивно». В этом мне чрезвычайно помогла поддержка Блэра, когда в августе он запланировал посетить министерства, встретиться с их руководством, с персоналом основных подразделений, еще раз подтвердить свою приверженность идее выполнения предвыборных обещаний. Теперь эти встречи были занесены в планы его мероприятий и должны были произойти в течение следующих нескольких недель. Прекрасная возможность для нас! А пока министерствам снова предложили «домашнее задание». Мы попросили сдать нам пересмотренные варианты проектов планов к концу октября, через две или три недели. Мы также попросили поименно указать всех чиновников, лично ответственных за выполнение той или иной приоритетной задачи. «Это должен быть человек (сотрудник или сотрудница), практически все свое время уделяющий данной приоритетной задаче; он должен в буквальном смысле не спать ночами и беспрестанно думать только об этом» – таково было наше мнение. (Позже от кого-то из политических советников я услышал, что ни один человек не должен принимать приоритеты так близко к сердцу, чтобы лишаться из-за них сна. Тогда я с ним не согласился, и теперь тоже не согласен.) Наша идея заключалась не столько в том, что мы формировали группу ответственных и подотчетных нам лиц, сколько в том, что для них следовало организовать своего рода мастер-классы по обеспечению реализации реформ. Иначе говоря, мы предполагали использовать политику кнута и пряника (оказывать поддержку и давление одновременно). Кроме того, мы обратились к министерствам и попросили продемонстрировать, как они реструктурируются для выполнения предвыборных обещаний, и наконец, применительно к каждой приоритетной цели мы дали исчерпывающие практические рекомендации и комментарии, необходимые для того, чтобы облегчить составление планов впредь.

Прежде чем представить свой первый доклад об обеспечении реализации реформ, я посоветовался с Блэром, Гасом Макдональдом и Ричардом Уилсоном, предвидя, что в Уайтхолле поднимется большой шум. Я зачитал Блэру заголовки по телефону. «Звучит неважно», – заметил он. Я предупредил его, что могут поступить жалобы, поэтому мне необходима уверенность в его поддержке нашего подхода. «Можете не сомневаться», – ответил он.

Макдональд тоже был на нашей стороне. В определенном смысле я опасался, что могут возникнуть трудности с Уилсоном. Ведь, в конце концов, на долю возглавляемого им уже в течение трех лет чиновничьего аппарата министерств приходилась большая часть критики в моем докладе. К его чести следует отметить, что он и бровью не повел, когда я перечислил ему основные пункты моего предстоящего выступления. Напротив, он отметил, что «от Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг веет успехом», и он непременно примет мою сторону, если на меня будут жаловаться. Как ни странно, он сказал, что наш с ним разговор его подбодрил. Итак, подготовив тылы, я приступил к боевым действиям.

Едва доклад был готов, я стремглав бросился на Даунинг-стрит, 10, чтобы документ успел попасть в красный ящик премьер-министра еще до его отъезда за рубеж. Я также дал экземпляр Аластэру Кэмпбеллу, который сопровождал Блэра. Он взглянул на доклад, нахмурился и выругался. В ответ я заверил его, что намерен добиваться перемен на внутренних фронтах. «Разумеется», – сказал он.

Удостоверившись, что мой доклад уже у премьер-министра и, следовательно, не подлежит пересмотру, я обзвонил всех постоянных секретарей, к которым имело отношение мое сообщение. Объяснил им, что будет говорится о каждом из их министерств в плане выполнения предвыборных обещаний. Несмотря на не слишком радостное содержание, большинство разговоров прошли довольно миролюбиво. И только один постоянный заместитель министра был чрезвычайно зол. Он только что услышал от Уилсона, что будет рассмотрен доклад по министерствам. Возражал он главным образом против того, что я послал документ Блэру, предварительно не обсудив его с ним. Разговор принял еще более резкий оборот, когда я попытался объяснить ему, что такое сводная таблица и как мы ее составляли. «Какого черта, – воскликнул он, – тут еще и светофоры приплели!» Вернувшись к главной теме разговора, я сказал, что в мои обязанности входит информировать премьер-министра о состоянии дел с выполнением предвыборных обещаний. И добавил, что со времен появления премьер-министров последние всегда обращались к своим ближайшим советникам за информацией о работе ключевых министерств и официальных лиц, и советники высказывали свое мнение. Это был замкнутый процесс. А вот наша Группа разработала новый подход. Да, мы действительно отправили свой доклад премьер-министру без консультаций с вами. Однако важно, что мы основывали свои выводы на фактических данных, с которыми ознакомили и постоянных заместителей министров. Так что наши оценки их работы ни для кого не секрет. Если удастся доказать, что наши выводы ошибочны, мы внесем исправления. А если наши оценки верны, то премьер-министр вправе знать об этом. Довод был неопровержим.

В ответ я услышал, что мой собеседник подумает, стоит ли допускать членов Группы до внутриведомственной информации. Заметив, что это его дело, я пообещал поразмыслить над его соображениями. На деле мы изменили подход к составлению докладов, предоставив министерствам возможность самим предварительно оценивать собственную работу по нашей системе «Светофор». После этого постоянный заместитель министра обсуждал со мной разногласия по телефону. Я всегда оставлял за собой последнее слово, если нам не удавалось прийти к единому мнению, поскольку доклады по обеспечению реализации реформ были моей прерогативой. Но обычно мы находили общую точку зрения. А если нет, то каждый отстаивал свою. И тем не менее я никогда не сожалел, что свой первый доклад отдал наверх без предварительных консультаций с министерствами: будь хоть малейшая возможность вносить изменения, на меня стали бы оказывать сильнейшее давление, чтобы смягчить формулировки, и, зная себя, не могу исключить, что уступил бы.

На следующий день оказалось, что премьер-министр уже прочитал доклад. Я обедал в Сити, ко мне подошел официант и передал, что меня просят позвонить в офис премьер-министра. Забеспокоившись, я позвонил на коммутатор на Даунинг-стрит, 10, где дежурный клерк сообщила мне, что премьер-министра очень тревожит доклад по обеспечению реализации реформ и он хотел бы знать, кому были высланы его копии. Я сказал, что экземпляры были высланы постоянным заместителям министров, и больше никому. Дежурная не знала, чем именно недоволен премьер-министр, и это меня встревожило. Неужели первое же плавание, в которое, как новый корабль, должна была отправиться наша Группа, обернется крушением? Может быть, я превысил свои полномочия? Ведь я даже не пытался уточнить основные положения доклада ни с премьер-министром, ни с Макдональдом, ни с Уилсоном.