Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 133

Скорее всего, переговоры окажутся не такими сложными, как можно было бы ожидать, потому что и центральные, и местные правительственные органы весьма чутко воспринимают мнение общественности, а приоритеты людей на редкость неизменны: добейтесь снижения преступности и антиобщественного поведения, поддерживайте чистоту, предоставьте нам хорошие школы, обеспечьте людям (особенно молодым) благоприятные условия жизни и удобные способы передвижения. Сейчас все более актуальными становятся также вопросы изменения климата. Что касается способов реализации стоящих задач, то в целом есть общее понимание местными и центральными органами власти важности поиска более эффективных средств для того, чтобы превратиться в «рупор» общественных настроений и предложить людям возможность выбора.

Насколько хорошо осуществится роль местного правительства на практике, будет зависеть от конкретного вида государственных услуг. В образовании, например, встанет вопрос о том, чтобы обеспечить возможность выбора из большого количества хороших школ (а значит, и об исправлении плохих школ), а также о предоставлении необходимых услуг для поддержки детей и их семей во внешкольное время, особенно детей со специальными потребностями. Что касается преступности, роль местных органов будет заключаться в сотрудничестве с полицией и в обеспечении, например, уличного освещения и планирования улиц, позволяющего минимизировать риск совершения преступления. На стыке образования и преступности нужно будет бороться с прогулами, обеспечивать такие услуги для исключенных из школ детей, которые способствовали бы решению их проблем, и делать все необходимое для того, чтобы подростки не скучали (ибо, как заметил когда-то Бертран Рассел, скука или страх скуки – причина половины всех грехов человечества). Но главное заключается в том, что потенциал для значительного улучшения результатов лежит в способности местного правительства объединять усилия разных министерств и департаментов и направлять их на решение конкретных задач в конкретном месте. Это и называется «подстраиваться под местные условия» [Finch, 2007, p. 208–209]. Иногда в таких случаях нужно ориентироваться только на специфику местных условий (например, при строительстве нового микрорайона, при открытии там школы и создании подразделения полиции). В других случаях (например, при урегулировании ситуации с транспортом в районе Манчестера) задействован регион, в состав которого входят несколько местных органов. Местные власти района Баркинг и Дагенхам (передний рубеж транспортной реформы) строят для решения стоящих перед ними многочисленных задач партнерские отношения не только с полицией, но и с местным университетом и работодателями, чтобы добиться создания, по словам руководителя района Роба Уайтмана, удивительно творческого человека, «места, которое предстанет перед мировой экономикой с умытым лицом». Уайтман будет счастлив добиться реализации поставленных правительством страны целей, если только ему представится возможность гибко строить свои программы применительно к местным обстоятельствам.

Нет смысла полностью описывать сферу ответственности местных органов власти, чтобы сформулировать мою позицию, которая заключается в том, что после почти двух десятилетий неопределенности (со времени введения подушного налога) роль местных органов власти и источники их финансирования, наконец, проясняются. У них появилась возможность обеспечивать осуществление поставленных целей, и центральные органы власти надеются, что так и будет, поскольку от этого зависит многое из того, что необходимо людям. Конечно, у центральных органов власти будет возможность вмешаться в работу местных органов в случае их плохой работы. Интересно посмотреть, станет оно это делать, если, как описано в главах 1 и 9, вмешательство будет непросто осуществить, хотя его результаты могут оказаться весьма полезными. Кое-кто утверждает, будто подобная теоретическая возможность вмешательства означает, что центральное правительство на деле не ослабило контроля. Отвечу им следующим образом: во-первых, если местные органы сделают то, чего хочет население, вмешательство центрального правительства не произойдет вообще; во-вторых, не стоит забывать, что примерно 80 % финансирования, поступающего местным органам, берется не из местных налоговых поступлений, а из центральных, а тот, кто платит, имеет, конечно, право настаивать на том, чтобы музыка была приятна всем слушателям.

Если кто-то хочет менее зависимых форм местного управления, им следует сначала придумать способ собирать больше налогов на местах, а со времени установления подушного налога большинство политиков, естественно, не имели к этому ни малейшей склонности. Многие утверждают, что политикам следует решить эту проблему. Дермот Финч из Института общественных политических исследований полагает, что в дополнение к обрисованным в моей книге новым партнерским отношениям «критически необходимы… намного более значительные возможности по сбору налогов на местном уровне» [Finch, 2007, p. 210]. Этот вопрос может оказаться в политической повестке дня в ближайшие несколько лет, но пока особой потребности в этом в нашем обществе не наблюдается.

Итак, признаю, что в первом издании я не воздал должное местным органам власти. Но так получилось, что второе издание готовилось как раз тогда, когда местные органы получили новый шанс в результате решений, только что здесь описанных. Доказательства того, что муниципальные советы могут справиться с поставленными задачами, взялись предоставить Ричард Лиз из Манчестера, Саймон Милтон из Вестминстера и Джулиус Пайп в Хэкни, бывшие первопроходцами осуществления реформ на муниципальном уровне в течение последних 10 лет или более того. Как было бы хорошо для страны, чтобы они добились успеха!

Однако необходимо сделать оговорку. Новый порядок не умаляет важности работы ответственных за соответствующие участки сотрудников центральных органов по планированию, формированию цепочек и траекторий обеспечения реализации реформ, а также прочих элементов науки о достижении результатов. Напротив, такая работа станет еще важнее, ведь центральным органам необходимо постоянно получать информацию в режиме реального времени, чтобы дать свободу тем, кто добивается результатов, и для вмешательства там, где возникают проблемы. В первом издании я утверждал, что следующий этап реформ (в данном случае речь идет об обеспечении децентрализации и прозрачности) состоит не в ликвидации контроля и ослаблении внимания к тому, насколько хорошо происходит достижение результатов. Нет, он состоит в налаживании более плодотворных отношений между разными органами, чтобы результаты реформ осуществлялись лучше, эффективнее и по возможности скорее.

Руководители и специалисты

Еще одна система отношений, которой, как утверждают критики, я уделил недостаточно внимания, – это взаимодействие между правительственными органами и сообществами специалистов. В знаменитом блюзе поется: «If you’re so smart, how come you ain’t rich?» («Если ты так умен, то почему же ты небогат?» ^[213]). Похожий вопрос по следам первого издания этой книги задают и мне: «Если правительство все так хорошо сделало для государственных служащих, то чем же они недовольны?»