Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 126

Страница

В данной главе показано, насколько увеличился объем обязанностей премьер-министра и как резко возросли требования к тому, кто занимает эту должность. Я утверждаю: вопреки многому из того, что говорится по поводу полномочий премьер-министра, их следует не сокращать, а усиливать. В конце главы я предложил план того, как это можно осуществить в сфере государственных услуг. Не стану настаивать на всех своих предложениях; к тому же, как отмечено выше, я считаю, что при формировании новых структур необходимо принимать во внимание индивидуальные особенности конкретных людей, входящих в них. Признаю, что каждый, кто займет пост премьер-министра, будет сам решать, как ему быть.

Рис. 9.3. Распространенные ошибки при осуществлении крупномасштабной системной реформы

Как заметил Гарольд Уилсон, «пост премьера – это творение того, кто занимает эту должность в данный момент» [Hennessy, 2000, p. 54]. И это правильно. Я старался лишь убедительно представить конкретную картину того, как в отношении только государственных услуг можно изменить и улучшить работу премьер-министра, усилив его возможности по осуществлению своих полномочий. Каждый, кто имеет намерение занять пост премьера, должен всерьез задуматься над тем, как выполнять все многочисленные обязательства, которые накладывает эта должность. Я изложил здесь в дискуссионном порядке некоторые свои соображения по важным, как мне представляется, вопросам для будущих премьер-министров и их советников, да и всех заинтересованных граждан (ведь каждый из нас заинтересован в том, чтобы премьер-министр и правительство действовали эффективно). И последнее. Я верю в то, что мои предложения пойдут на пользу не только премьер-министру, но также и канцлеру, и кабинету, и высшим государственным служащим. Как же получается, что все выигрывают и никто ничего не теряет? Это не совсем так, каждый в некоторой степени теряет автономию. Например, Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг была в высшей степени автономной и пользовалась этим на благо дела, но все мы, ее сотрудники, согласились бы уступить часть своей автономии ради более согласованной работы ДПМК. Однако это не самое главное. В соответствии с моими предложениями значительно большее число участников процесса выиграет, чем проиграет, по той простой, но веской причине, что полномочия, предоставленные одним, не лишают власти других. Укрепление же важных полномочий как на политическом, так и на административном уровне в соответствии с моими предложениями усилит правительство, что позволит повысить скорость, качество и результативность реализации реформ. Хорошие взаимоотношения, как показал пример нашей Группы, обладают алхимическим свойством превращать простой металл в золото. Главное – это хорошие взаимоотношения и рутинные процедуры.

Пожалуй, самым полезным для меня результатом издания этой книги стали отзывы на нее, из которых я узнал о том, что необходимо для достижения мировых стандартов качества наших государственных услуг. Разумеется, меня порадовало, что книга понравилась читателям, но их отклики, богатые и мыслями, и информацией, были для меня еще важнее. В этом постскриптуме содержатся мои комментарии на эти отклики, которые разбиты на три части. В первом разделе я отвечаю (надеюсь, энергично и конструктивно) на рецензии. Во втором – анализирую то, насколько Гордон Браун реализовал мои предложения о реформе правительства. В третьем, самом длинном, разделе в ответ на глубокие замечания тех, кто работал в правительстве и системе государственных услуг, я уточнил и углубил свой анализ трех важнейших систем отношений: между министрами и государственными чиновниками, между центральными и местными органами власти и между государственными органами и профессиональными сообществами специалистов. Я не претендую на полное решение всех сложных проблем, относящихся к этим вопросам, но надеюсь, что, как минимум, продвинулся вперед в своем анализе, так что в результате этот постскриптум послужит толчком для дальнейшей дискуссии о главных составляющих реформы системы государственных услуг.

Когда в мае 2007 г. появилось первое издание этой книги, оно спровоцировало именно тот отклик, на который я рассчитывал, – общественную дискуссию о том, как добиться эффективной работы системы государственного управления. Газета «Times» написала 14 мая 2007 г., что мои предложения о создании Департамента премьер-министра и кабинета (ДПМК) представляют собой «смелый план и. неизбежно должны вызвать неоднозначную реакцию». Спустя некоторое время газета «Guardian» предположила, что кое-кто, возможно, отмахнется от моих аргументов, сочтя их безумными (так и произошло!), но, по крайней мере «это стоящая дискуссия», и создание ДПМК может оказаться «шагом не столько к централизации власти, сколько к повышению ее эффективности и к более развитой системе исполнения решений» (17 мая 2007 г.). Многие признавали, что тогдашний механизм Уайтхолла нуждался в радикальном реформировании. «Times» завершила свою передовицу утверждением, что, до тех пор пока не осуществится «последовательное и неуклонное реформирование бюрократического аппарата, чиновники будут в неизменном выигрыше», а «Guardian» заявила, что наступил «важный момент для формирования современной системы демократического государственного управления, которое отвечает чаяниям людей и обеспечивает проведение всех необходимых для них мер».

Многие комментаторы высоко оценили возможность, которую они получили благодаря моей книге, заглянуть внутрь государственной машины, и (почти) все читали ее с интересом. (Джон Рентул с восторгом, но явно не без удивления, назвал ее «изумительно любопытной историей».) Многие добавляли критические комментарии, главные из которых я анализирую ниже.

Ярый сторонник централизации?

Одно направление критики, лучше всего представленное в рецензии Саймона Дженкинса, опубликованной газетой «Sunday Times» 27 мая 2007 г., состояло в том, что все повествование, не говоря о предложениях на будущее, принадлежало перу ярого сторонника централизации государственной власти. Дженкинс даже отозвался обо мне как о «последнем на планете и позорно допотопном лейбористе – яром стороннике централизации». Я мог бы, кстати, представить ему список, содержащий немало имен людей (не входящих в администрацию Блэра – Брауна), которые имели больше, чем я, оснований претендовать на такой титул, но подобный отзыв имел свои преимущества. Когда я выступал перед парламентским Комитетом по государственному управлению с сообщением о своих предложениях, ветеран (старой) Лейбористской партии Келвин Хопкинс нападал как на политику Блэра, так и на мою приверженность ее принципам, и я имел возможность напомнить ему о мнении Дженкинса и высказал предположение, по всей видимости, не особенно уважительное, что «возможно, между нами есть что-то общее».

Страница