Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Барбер cтр.№ 117

На своем уровне мне тоже довелось столкнуться с подобными проблемами. Например, летом 1997 г. я разъяснил чиновникам, что в разрабатываемый тогда законопроект о школьной системе должны быть заложены полномочия на право вмешательства в деятельность местных органов образования, если они плохо работают. У меня не было сомнений в том, что Министерство образования и премьер-министр тоже так считают. Более того, как раз незадолго до этого была подготовлена Белая книга, в которой было выражено такое намерение. Но проект закона раз за разом возвращался ко мне с многочисленными ограничительными положениями и оговорками в этой части, и с каждым разом становилось понятнее, что его готовили люди, не верившие в необходимость таких полномочий. В конце концов, было созвано совещание руководства министерства, где важность данных полномочий была разъяснена в терминах, не оставлявших места сомнениям. Я сохранил у себя копию протокола этого совещания. Спустя год, когда эти полномочия уже были закреплены в виде указов правительства, мне пришлось отвечать за их первое применение в Хэкни и Айлингтоне. И даже тогда меня предостерегали, ссылаясь на законодательство, по поводу их применения: мне говорили, что возможны серьезные затруднения и судебные разбирательства. Я достал протокол годичной давности из своих архивов и сказал, что намерение было выражено совершенно четко, и мы будем действовать так, как собирались. Оказалось, что, хотя в суд никто не обратился с этим вопросом, правовые основы действительно были слабее, чем следовало, и без моего личного вмешательства на всех этапах прохождения решений они так и остались бы нереализованными.

Еще один пример времен моей работы в Министерстве образования иллюстрирует ту энергию, с которой министерства и департаменты стремятся защитить так называемую официальную позицию. В сентябре 1997 г. я обратил внимание слушателей в одном из своих выступлений на то, что после введения в 1988 г. экзаменов на аттестат об окончании средней школы для детей 16 лет экзаменационные требования в течение определенного периода несколько снижались, пока правительство Мейджора не приняло меры к их ужесточению. Оказалось, что я стал первым представителем Министерства образования, признавшим этот факт, и это получило отражение в прессе, которая запестрила «шапками» наподобие «Чиновник признал, что экзамены стали легче» («Daily Telegraph» от 17 сентября 1997 г.). В последующие дни на меня оказывалось огромное давление, причем не со стороны руководителей министерства, а рядовыми чиновниками, которые требовали, чтобы я либо опроверг эти заявления прессы, либо отказался от своих слов. Я не стал делать ни того, ни другого. Даже невзирая на то, что меня поддержали руководители министерства, его сотрудники продолжали давить на меня и пытались убедить руководство опровергнуть мои слова. Ведь именно они в течение 10 лет до этого стояли на том, что не было данных о снижении экзаменационных требований. А теперь даже написали проект письма, которое мне надлежало подписать и направить в «Daily Telegraph». И в этом я им отказал. В конце концов, единый фронт против меня нарушил один из сотрудников, работавший в министерстве еще при введении этих экзаменов. Он остановил меня и со слабой улыбкой сказал: «Пожалуй, не так уж и вредно изредка говорить правду». После чего рассказал мне, что ради успешного введения этих экзаменов в первые годы снижение требований не просто имело место, но активно поощрялось. Другими словами, официальная позиция, в поддержке которой вновь избранное правительство было не заинтересовано, все это время не соответствовала истине. Я был рад, что не поддался давлению.

Я привел два относительно малозначимых примера того, как можно пользоваться «официальной позицией» для ограничения власти премьер-министра. Так каким же образом это сдерживание способствует совершенствованию процедур принятия решения и государственного управления, да и вообще какую пользу оно приносит? И можно ли считать использование такого рода сдержек более демократической процедурой, чем предоставление вновь избранному правительству права четко и последовательно проводить в жизнь свою политику? Как оказалось, вмешиваться в дела местных органов образования было очень непросто. Более благоприятные законы облегчили бы дело, но все равно пришлось бы нелегко. И тем не менее последствия такого вмешательства, согласно документам, подготовленным Национальным финансово-ревизионным управлением, да и не только им, были существенными и положительными. Интересно, что после того как в 2001 г. мы с Дэвидом Бланкеттом и Майклом Бичардом ушли из Министерства образования, официальная позиция вновь возобладала и этими полномочиями больше никто ни разу не воспользовался.

Ясно, что такой метод работы государственной службы, несомненно, может считаться средством сдерживания, но, бесспорно, даже те, кто больше всего озабочен влиянием премьер-министра, вряд ли думают, что это хорошее средство, тем более оптимальное. Безусловно, система государственной службы намного более эффективно бы ограничивала влияние премьер-министра и продуктивнее осуществляла взаимодействие с ним, если бы имела репутацию совершенного средства исполнения решений, умела думать по-новому и использовала в качестве основы своей деятельности очень качественные базы данных. Проще говоря, чем больше доверие, испытываемое политиками по отношению к компетентности государственной службы, тем более эффективным средством сдерживания она может стать, если в этом действительно возникнет необходимость.

Итак, аргументация, представленная в настоящем разделе, состоит в том, что более ясное, четкое и эффективное определение роли премьер-министра будет способствовать усилению его полномочий настолько, насколько это необходимо для успешного осуществления его обязанностей, которые неуклонно становятся все более нелегкими. Наилучшим же средством ограничения власти премьер-министра является слаженно работающий Кабинет министров, все члены которого придерживаются корпоративных правил поведения, а также система государственной службы, компетентная настолько, что, если она сочтет необходимым выступить в качестве силы сдерживания в отношении премьер-министра, тот (он или она) отнесется к ее рекомендациям со всяческим уважением.

Иными словами, цель должна состоять в том, чтобы в интересах повышения эффективности государственного управления в начале XXI века добиться упрочения полномочий премьер-министра, но также и уточнения факторов, которые должны сдерживать власть того, кто занимает этот пост.

Высказанные выше соображения подвели меня к новому представлению о том, что следует делать в будущем. Чтобы получить сочетание более существенных полномочий и более четких способов сдерживания того, кто придет на смену Блэру, нужно будет сразу после вступления в должность этого человека воспользоваться опытом австралийского правительства и создать Департамент премьер-министра и кабинета – ДПМК (Department of the Prime Minister and the Cabinet – PMC), куда вошли бы как аппарат премьера, так и секретариат кабинета. Когда это произойдет, найдутся люди, которые осудят такую меру как необоснованное расширение полномочий премьер-министра, но в момент своего прихода к власти каждый новый премьер-министр имеет удивительный (хотя и быстро преходящий) период – своего рода медовый месяц, который жаль терять попусту.