Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 9

Cтраница 9

ХОТИТЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ? Покажите свою вовлеченность и заинтересованность. Если вы не получаете обратную связь от босса, попросите о ней. Если коллеги злят вас, поговорите с ними. Если вы страдаете от непосильной нагрузки, найдите способ снять с себя часть обязанностей. Действовать так же, как вы действовали до сих пор, – неэффективно; еще хуже не заниматься решением очевидных проблем. Итак: вы отвечаете за то, для чего вас поставили на эту должность. Займитесь этим!

Чтобы развить в себе большую вовлеченность и чувство хозяина, посмотрите на себя: возможно, вы делаете не все возможное, чтобы помочь своей команде быть успешной. Возможно, вы больше критикуете, чем помогаете? Или хотите, чтобы сотрудники оправдывались перед вами, но не поддерживаете их в поисках правильных решений?

Подлинное лидерство начинается с себя.

ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА – ХОРОШИЙ ПЕРИОД для того, чтобы заняться поиском и выявлением причин допущенных ошибок. Найти возможности изменений и реализовать их – главный смысл процесса диагностики ошибок.

Для этого есть две веские причины: во-первых, в трудные времена перед менеджерами ставится задача добиваться большего меньшими ресурсами; во-вторых, замедление темпов роста может высвободить достаточное количество времени.

Чтобы применить собственный формат диагностики, подумайте над тремя вопросами.

В чем, собственно, заключается проблема? Часто функциональные нарушения видны невооруженным глазом. Например, продукт не соответствует требованиям спецификации или процесс не обеспечивает устойчивого результата. Диагностика проблемы требует умения найти корневую причину. Производственный брак вызывает дефективная деталь; процесс может быть неудачным в связи с тем, что в нем пропущен важный этап. Вы не определите подобные вещи до тех пор, пока не займетесь диагностикой.

Как можно это исправить? Иногда, как в ситуации отзыва продукции с рынка, исправления могут оказаться дорогостоящими. В других случаях дело можно поправить внесением изменений в конструкцию или в процесс. Выработка нужного решения требует опыта и диагностических навыков одновременно с пониманием того, как оперативно получить искомые результаты при оптимальном уровне затрат.

Кто лучше всех сможет произвести исправления?

Поручить задачу правильным людям – залог успеха всего мероприятия. Далеко не все обладают умением разрешать проблемные ситуации. Вам понадобятся люди, которые не только любят задавать вопросы, но, что важнее, имеют аналитические способности и знают, как внедрять решения. Кроме того, они должны обладать достаточным упорством для того, чтобы работать над проблемой до полного ее устранения.

КАК-ТО РАЗ ОДИН ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА поделился со мной практическим опытом: заставьте бестолковую работу приносить вам толк. Другими словами, привнесите ценность в то, что, по определению, является скучной обязанностью.

Вот как можно это сделать.

Проведите инвентаризацию обязанностей. Оцените перечень рабочих задач, чтобы понять, насколько эффективно используется время сотрудников. Они могут трудиться упорно, но заняты ли они именно тем, что действительно нужно организации? Сколько времени уходит на процессы и что это за процессы? Иногда мы бываем настолько глубоко погружены в задачи, что теряем способность видеть полную картину происходящего.

Минимизируйте то, что не создает стоимость. Мы создаем сложные запутанные системы, которые становятся настолько энергоемкими в эксплуатации, что снижают стоимостные показатели бизнеса. Поставьте сотрудникам задачу упростить свои должностные обязанности. В таких случаях три промежуточных отчета могут превратиться в один. Другой простой шаг – сократить количество электронных писем, которые вы получаете в копии или направляете в копии кому-то.

Оцените прогресс. После того как вы сделали инвентаризацию и провели минимизацию, внимательно посмотрите на то, что получилось. Удалось ли сэкономить время и ресурсы? Смогли ли вы упростить работу сотрудников?

И в конечном итоге возрос ли вклад сотрудников в стоимость, создаваемую организацией? Это непростые вопросы, требующие вдумчивых ответов. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть какие-то из своих шагов.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ОКАЗЫВАТЬ РЕАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ на происходящее, следует претворять идеи в жизнь. Чтобы превратиться в инициативу или проект, идея должна включать три составные части.

Во-первых, идея должна вписываться в стратегическое направление деятельности вашей компании. Если вы работаете в инжиниринговой компании, идея должна служить расширению списка предлагаемых инижиниринговых услуг. То есть не стоит предлагать открыть ресторан или купить спа-отель. Это наверняка было бы приятно, но не имеет никакого отношения к деятельности компании.

Во-вторых, идея должна иметь сильную бизнес-составляющую. То, что вы предлагаете осуществить, должно увеличивать стоимость компании. Другими словами, это должно иметь хотя бы одно из следующих последствий: увеличение доходов, снижение затрат, улучшение качества или рост удовлетворенности покупателей. Бизнес – главное!