Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 13

Cтраница 13

ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ возможно лишь тогда, когда они становятся насущными и близкими. Как это сделать? На личном уровне.

Апеллируйте к разуму. Убедительность начинается с фактов. Если вы рассчитываете на то, что люди изменят свое мнение – а именно это является основой всех последующих шагов в нужном вам направлении, – факты должны быть непреложными.

Апеллируйте к здравому смыслу. Цифры, которыми вы оперируете, должны иметь личное значение для собеседника. Часто лидерам не удается склонить сотрудников к своей точке зрения, поскольку их аргументация и статистические данные имеют чересчур общий характер. Вместо этого следует адаптировать свои мысли и цифры к особенностям восприятия конкретного человека.

Апеллируйте к чувствам. Факты – основа рационального обсуждения, но если вы хотите изменить точку зрения собеседника, нужно хорошо контактировать с ним на личностном уровне.

Апеллируйте к лучшему в собеседнике. Люди любят участвовать в чем-то важном, даже когда это может потребовать определенных жертв. Они вполне могут поступиться своим временем и приложить немало усилий ради участия в общественной деятельности.

всем требуется рука помощи, особенно это касается коллег по команде.

Подумайте о таких действиях:

Слушайте. Иногда сотруднику требуется, чтобы его сочувственно послушали. Чтобы поднять человеку настроение, бывает достаточно лишь выслушать его рассказ о проблеме.

Предлагайте перспективу. Иногда людям, допустившим ошибку, начинает казаться, что это полный личный крах. Бывает и наоборот: они относятся к последствиям ошибки слишком легкомысленно. Вы можете вернуть их в реальность, выступив в качестве близкого друга, говорящего: «Эй, очнись! Вышла ошибка. Надо исправить ее и двигаться дальше». Внимание! Нельзя быть участником диалога на тему: «Горе мне, горе!» Делайте упор на том, как выправить положение дел.

Советуйте. Дружеский совет может послужить мощным мотиватором, тем более когда он исходит от большого босса. Во многих случаях сильные и слабые стороны членов коллектива известны вам даже лучше, чем их непосредственным начальникам. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы люди сознавали свои лучшие качества.

ВОЗМОЖНА ЛИ СИТУАЦИЯ, когда в коллективе слишком много звездных личностей?

Умение достичь совместной работы коллектива больше относится к искусству, чем к науке. Но в случае если в вашей команде трудится немало сверх-успешных людей, нужно поставить их таланты и амбиции на службу достижению общих целей.

Ставьте высокие цели. Ничто так не мотивирует талантливого человека, как высокая цель. Такие люди больше всего любят заниматься серьезными задачами. Чем больше они встречают трудностей, тем увлеченнее работают. Поэтому поставьте задачу всей команде. Спросите у членов коллектива их мнение о способах решения, а затем поручите исполнение. Большие задачи часто встречаются в научных исследованиях, проектировании и инженерно-конструкторских работах.

Используйте самолюбие. Умные люди любят работать в окружении себе подобных. В этих ситуациях им бывает особенно приятно, когда они способны доказать, что толковее других. Используйте такое самолюбие на пользу коллективу. Необходимость конкурировать за получение ограниченного ресурса (например, финансирования) заставляет людей наращивать активность.

Сохраняйте приоритет командных целей. Работайте над тем, чтобы соревнование было продуктивным с точки зрения целей коллектива, а не превращалось в борьбу за личное первенство. Если затронуто самолюбие – прекрасно, но очень плохо, если задеваются чувства людей. Добейтесь того, чтобы каждый сознавал себя членом коллектива.

Тем не менее иногда приходится просить звезду покинуть коллектив. Не потому, что она проявляет недовольство или создает проблемы, а потому, что ее уход пойдет на пользу и самой звезде, и всей команде.

организации подвержены заболеванию, которое обычно не диагностируют, поскольку не считают его опасным. На самом деле оно разъедает их изнутри.

Я называю это «болезнью любезности». Говоря о любезности, я не имею в виду вежливость. Любезность в контексте организационного общения означает уклонение от конфликтов. Заметьте, речь идет об уклонении, а не об отсутствии.

Как вы заметите присутствие синдрома излишней любезности в своей организации? Вот несколько признаков.

Люди постоянно говорят «Прекрасно!» По любому поводу. Всем нравится, когда их одобрительно похлопывают по плечу, но если одобрение выражается всегда, становится понятно, что это не более чем благонамеренная болтовня. Полностью бессмысленная.

Люди хмыкают на совещаниях. Это значит, что ваше выступление человеку не нравится, но он опасается выражать свое несогласие словами.

Обычный ответ «Да, конечно!» Мы хотим, чтобы окружающим нравилось то, что мы делаем. Но если вы постоянно слышите в ответ: «отлично-отлично-отлично», значит, никто на самом деле вас не слушает.