Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 54

Если

Уход из AES дал мне время поразмыслить и написать эту книгу. Но это не умерило моего желания преследовать реальные деловые цели и продолжать стремиться к созданию компании, работа в которой приносит радость. Мой друг Билл Уолтон, председатель и исполнительный директор Allied Capital, крупной частной инвестиционной компании в Вашингтоне, первым предложил подумать об основании компании, управляющей школами. Он считал, что в такую компанию отлично впишутся мои представления о задаче бизнеса. Хорошим школам нужно много людей, которыми движет нечто иное, чем высокая зарплата. Не сможет ли здесь помочь компания, работа в которой приносит радость, компания, избавившаяся от бюрократии и централизованного принятия решений?

В газетах полно было историй о городских школах, не отвечающих образовательным стандартам, не способных привить ученикам основные моральные принципы и неустойчивых экономически. Со школами нужно еще работать и работать. Я был заинтригован. Эйлин, которая преподает практически всю жизнь (первые свои уроки она давала уже в двенадцать), согласилась вместе со мной заняться этим проектом. Так появилась компания Imagine Schools.

Imagine Schools управляет муниципальными независимыми школами, входящими в систему К-12 ^[25]. В сорока штатах действуют законы, которые позволяют частным организациям открывать независимые школы, финансируемые государством, и заведовать ими. Размер финансирования школы зависит от того, сколько в ней учеников. Преимущество муниципальных независимых школ – самоуправление (как и в частных независимых школах). Они могут сами нанимать и увольнять учителей и других сотрудников и сами распоряжаются своим бюджетом. Однако такие школы должны как минимум отвечать всем стандартам традиционных государственных школ. В большинстве штатов независимые школы получают меньше денег за каждого ученика, чем традиционные.

В июне 2004 года Imagine Schools приобрела компанию Chancellor Beacon Academies и стала одной из крупнейших американских компаний, управляющих муниципальными независимыми школами. Сейчас в ее ведении примерно 70 школ системы К-12 в девяти штатах и в округе Колумбия. В сумме в этих школах почти 20 000 учащихся.

В плане образования дела коммерческих предшественников и конкурентов Imagine Schools обстояли довольно неплохо, особенно если учесть, что доля учеников из малообеспеченных семей была непропорционально велика. Однако экономические показатели ужасали. Большинство компаний потеряло значительную часть вложенного капитала. Успех, о котором я рассказал в этой книге, нельзя гарантировать. Но я знаю, что наша команда руководителей сделает все возможное, чтобы создать в компании атмосферу, способствующую образовательным достижениям, развитию личности и обеспечению экономической стабильности. В своей деятельности компания будет опираться на этические принципы, воплощенные в порядочности, справедливости и получении радости от работы.

Когда вертолет приземлился на площадке крупнейшей гидроэлектростанции AES, расположенной в Бразилии, к северо-востоку от Сан-Паулу, я вспоминал историю Апаресидо Хосе «Каса» Кастельясе. Для меня это был знаменательный день. В той поездке по Бразилии на первой остановке для нас пел юношеский хор местной церкви. Мы двинулись дальше, и на других наших станциях невозможно было не заметить энтузиазм и благодарность, которые испытывали работающие здесь люди. Меньше чем два года работы в AES, философия личной свободы и ответственности произвели разительные перемены. На одной из станций мне довелось побеседовать с сотрудниками (никто из них не был руководителем), которые договорились со своими профсоюзами о пересмотре системы заработной платы. Однако главное событие поджидало меня на последнем объекте, где я встретил Каса.

Вскоре после того как AES купила восемь электростанций в штате Сан-Паулу, мне позвонил один из наших руководителей. Он только что представил программу выходных пособий для сотрудников, обслуживавших станции до того, как их приобрела AES. Пособия были очень щедрыми, и почти 40 процентов сотрудников приняли предложение. Подходил крайний срок для подписания бумаг, когда один из наших менеджеров заметил, что Кас еще не дал письменного согласия на то, чтобы уволиться, получив выходное пособие. Начальник пригласил Каса к себе в кабинет и спросил, почему он не подписал бумаги.

– Я не собираюсь уходить, – ответил Кас. – Я понаблюдал, как работают новые люди из AES, и мне очень понравилось то, что я увидел.

– Это, конечно, прекрасно, – ответил начальник, – но вряд ли вам подходит. Вы потеряете в деньгах. Смысла нет. Идите домой, обсудите все с женой, а завтра возвращайтесь и подпишите бумаги.

Наутро Кас сразу явился в кабинет начальника.

– Я все обсудил с женой, – сказал он. – Она тоже заметила, что никогда раньше мне так не нравилось работать, как сейчас. У меня много обязанностей, но я волен сам принимать решения. Я знаю свое дело. Здоровье у меня еще крепкое. Я решил: хочу остаться.

– Но это невозможно, Кас, – руководитель начал раздражаться. – Вы должны взять выходное пособие. Компания не может согласиться на нарушение ваших интересов. Идите домой, поговорите с женой. Быть может, она вас образумит.

На следующее утро Кас поймал руководителя в самом начале смены.

– Делайте что хотите, но я решил остаться.