Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 38

Всегда ли стремление к получению прибыли для акционеров, а заодно и к увеличению заработка руководителей ведет к обману, лжи и прочим неэтичным поступкам? Все мы склонны к эгоизму и жадности. Многие поддаются искушению деньгами, властью и славой. Некоторые ради этого готовы действовать неподобающим образом. Точный набор корпоративных ценностей защищает нас от себя самих. Если наша миссия – служить другим, мы меньше думаем о себе. С точки зрения управления, направить энергию на благие цели куда эффективней, чем вводить комплекс драконовских мер по поддержанию дисциплины.

Если организация стремится дать сотрудникам самый яркий опыт в их жизни, следует четко сформулировать миссию как призыв создать лучшее в мире место работы. Такая цель не нуждается в оправданиях. Однако для руководителей, у которых в глазах светятся знаки доллара, следует отметить, что существует прямая связь между радостью и эффективностью. Исследования показали: когда сотрудники чувствуют себя роботами, когда их каждый шаг контролируется, когда у них нет возможности принимать решения или действовать самостоятельно, продуктивность и производительность падают.

Несмотря на все это, в AES требовалось постоянное внимание – и много вдохновения, – чтобы радость и другие совместно разделяемые ценности оставались приоритетом. Я старался, чтобы наши принципы были основным фактором при решении о приеме на работу и о закупках, при написании ежегодных отчетов и передовицы в информационном бюллетене компании, в опросах о ценностях и в расчете выплат, при запуске новых подразделений, на встречах инвесторов и установочных конференциях. Можно развесить по стенам плакаты с ключевыми принципами, но это не сделает их частью корпоративного мышления. Принципы должны стать частью каждой задачи, плана, обсуждения, процесса – лишь тогда они будут определять стиль действий организации и принятых ей решений.

Большинство сотрудников принимают важные корпоративные решения, ориентируясь на приоритеты руководителей. Каким образом? Наблюдают, по каким критериям рассчитываются компенсации. Читают послания компании к банкам и акционерам. Отмечают, какие факторы движут начальством при принятии решений. Следят, как руководители сохраняют корпоративные ресурсы. Смотрят, как руководители ведут себя в личной жизни.

Если при принятии важных финансовых решений – о сокращении расходов, распределении капитала, разработке стратегии – совместно разделяемые принципы не учитываются, все быстро поймут, что на самом деле у компании другие приоритеты, пусть даже ценности и принципы превозносятся в ежегодном письме CEO или на сайте компании.

Лебоу и Шпитцер в уже упоминавшейся книге «Ответственность» предполагают, что «ценностная политика, особенно навязанная сверху, воспринимается большинством как ширма: в лучшем случае ее игнорируют, а в худшем она порождает цинизм». И я согласен с этим. Чтобы корпоративные ценности не были бесполезными, они должны: 1) признаваться большинством людей в организации; 2) постоянно поддерживаться руководителями; 3) считаться как минимум равными экономическим критериям при принятии всех важных решений в организации; 4) при каждой возможности растолковываться сотрудникам и 5) постоянно транслироваться людям и заинтересованным сторонам за пределами организации.

Нужна немалая смелость, чтобы представлять ценности и принципы компании перед финансово-кредитными организациями, акционерами и даже государственными органами, потому что все они ожидают, что «серьезное предприятие» фокусируется исключительно на главной своей цели. Я уже упоминал, как отреагировала Комиссия по ценным бумагам и биржам, когда мы сообщили, что AES планирует своим приоритетом сделать совместно разделяемые ценности. В 1992 году, когда наши акции упали на 65 процентов из-за инцидента в Оклахоме, некоторые инвесторы порицали AES за то, что мы не следуем своим ценностям. В результате некоторые члены совета директоров посоветовали пока помалкивать о наших принципах. «Слишком уж высокомерно выглядит, как мы их превозносим, особенно сейчас, когда есть проблемы поважней. Давайте пока держать их при себе», – так высказался один из них.

То же самое произошло в 2002–2003 годах, когда акции снова резко упали. Одни инвесторы считали виной тому нашу цель – служение обществу, другие – наши попытки сделать работу приносящей радость. Убежден, что это далеко от истины. Адекватно оценить важность всех аспектов корпоративной миссии, а не только экономических показателей, которые интересуют акционеров и банки, очень сложно. После этих случаев я понял, что руководители всегда должны напоминать заинтересованным сторонам, что ошибки возможны и независимо от того, насколько добросовестно компания выполняет свои задачи, иногда ее деятельность может не соответствовать заявленным ценностям или экономическим целям – или даже и тому и другому.

Компанией должны в равной степени двигать три цели, или задачи: служение обществу, экономическая стабильность и моральные ценности. Серьезные деловые решения должны приниматься с учетом всех экономических и неэкономических критериев. Обсуждение любого долгосрочного плана должно начинаться и заканчиваться ими. Аналогично зарплата должна отражать достижения сотрудника по всем трем аспектам. Члены совета директоров и другие руководители должны подчеркивать, что у организации есть иные цели помимо экономической успешности. Нанимая и увольняя сотрудников, следует оценивать их результаты также и в неэкономических сферах деятельности. Компания должна постоянно информировать инвесторов, банки, местные сообщества и другие заинтересованные стороны о своих основных целях, а также здраво оценивать, насколько сама она соответствует собственным стандартам.

С 1981 по 1989 год мы с женой принимали участие в открытии церкви, благотворительного фонда, компании AES, местного учебного центра для детей с ограниченными возможностями и частной начальной школы. Я стал понимать, что главные задачи всех этих учреждений имеют нечто общее. Каждое из них было создано, чтобы удовлетворить некую потребность общества экономически рациональным способом, и в каждом был четкий набор ценностей, направлявших его деятельность.

Неужели так сложно поверить, что у всех коммерческих и некоммерческих организаций, зарегистрированных государством, схожие цели? И те и другие должны стремиться сохранять и рачительно использовать вверенные им ресурсы, чтобы удовлетворять конкретные потребности общества, соблюдая порядочность и экономическую осмысленность. В этом отношении коммерческие и некоммерческие организации очень похожи. Они все делают благое дело на пользу общества и должны отчитываться о своих расходах и доходах. Существенная разница между ними в одном – в способе получения капитала. Часть его и те и другие получают от клиентов. Но в компаниях остальные средства идут от инвесторов и заимодателей, в то время как большинство некоммерческих организаций надеются на спонсоров и государственные органы.

Я стойкий защитник свободных конкурирующих рынков, где именно клиенты, а не государство и даже не руководители корпораций, устанавливают цены – эффективно и по своему индивидуальному решению. В рыночном обществе жить намного интересней: свобода личности дает возможность принимать важные решения. Согласитесь, тут есть нечто общее с работой, приносящей радость.