Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 22

Во-вторых, речь шла о компании, а не о группе обособленных индивидуумов. Компания не может позволить себе «одиноких рейнджеров», которые промышляют в отрыве от коллег и начальства. Почему кто-то принимает решение, влияющее на всю компанию?

В-третьих, разве член рабочей команды с электростанции обладает достаточными знаниями, чтобы принять решение, которое может существенно повлиять на всю компанию?

Чтобы разобраться с этими вопросами, я ввел «процесс консультаций». По сути, это управленческий подход, который в 70–80-х годах называли «банком идей», только перевернутый вверх тормашками. Здесь не босс обращается за советами и предложениями к подчиненным, а сотрудник (чаще всего рядовой) консультируется с руководителями и коллегами.

Обычно решение принимает человек, чью сферу обязанностей оно более всего затрагивает, или тот, кто предложил какую-либо идею, обнаружил проблему или заметил хорошую возможность. Если неясно, кому следует принимать решение, руководитель поручает одному из сотрудников проконсультироваться с коллегами, а затем принять решение. Перед принятием решения по любому вопросу, касающемуся компании, тот, кто его принимает, обязан провести консультации. Чем большее значение имеет проблема, тем шире круг людей (как в компании, так и вне ее), у которых следует собрать информацию. Я считаю, что все серьезные вопросы требуют консультаций со своей командой, а затем и с членами других команд. Особо значимые предполагают обсуждение с представителями других станций, подразделений, в том числе и головного офиса. А в самых важных случаях необходимо подключать и совет директоров.

AES не всегда безупречно работала по этой схеме, особенно когда требовалось обращаться за консультациями к кому-то вне своей команды или подразделения. Иногда консультанту предоставляли неполную или неточную информацию. Но даже с учетом недостатков качество решений как минимум не проигрывало тем, что принимаются при обычных управленческих системах. И что еще важнее, такой подход делал работу для тысяч сотрудников AES более интересной и радостной.

Консультации – мой ответ на извечный организационный вопрос о том, как соблюсти права и потребности личности, одновременно обеспечивая успешное функционирование команды, сообщества или компании. Я заметил, что в японских компаниях упор делается на группу и компромисс, тогда как американцы пропагандируют жесткий индивидуализм. Консультации – золотая середина. Они оставляют окончательные решения за отдельными людьми, но заставляют их учитывать нужды и пожелания сообщества. В скобках замечу, что интернет был словно создан для поддержки консультаций. Процесс, о котором я говорю, был бы нереален в крупных рассредоточенных организациях, если бы не электронная почта.

Когда сотрудник перед принятием решения прибегает к консультациям, происходит пять важных вещей.

Первое: это привлекает людей, к которым он обращается. Они знакомятся с проблемой и либо поддерживают, либо критикуют решение. Обмен информацией усиливает чувство общности. Каждый человек, у которого спрашивают совета, чувствует, что его мнение уважают.

Второе: просьба о совете – проявление скромности, одной из важнейших характеристик комфортной рабочей атмосферы. Фактически это означает «я в вас нуждаюсь». То есть сближает того, кто просит совета, и того, кто его дает. По моему опыту, практически никто не может проигнорировать полученные рекомендации.

Третье: принятие решения равносильно обучению на рабочем месте. Советы дают люди, которые разбираются в ситуации и заботятся о ее исходе. Никакая другая форма обучения или тренинга не сравнится с опытом, приобретенным в режиме реального времени.

Четвертое: шансы на принятие оптимального решения тут куда выше, чем при традиционном подходе, когда решение спускается «сверху». У того, кто принимает решение, есть преимущество: он ближе всех к проблеме и лучше видит все его сильные и слабые стороны, чем люди на вышестоящих должностях. Более того, он несет ответственность за последствия. Даже если он не в полной мере понимает влияние проблемы на организацию в целом, это корректируется консультацией с коллегами. Как писал английский классик Кольридж: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает».

Пятое: процесс приносит человеку, ответственному за это, подлинную радость, схожую с той, что испытывают спортсмены, играющие в команде. Как правило, чем больше людей в организации уполномочены принимать решения, тем больше удовольствия получают сотрудники от работы. Консультации стимулируют инициативу и творческий подход, которые подкрепляются мудростью опытных коллег.

В современных организациях придают огромное значение тренингам. Мотивы этого похвальны, но методы не слишком годны. Чтобы завладеть вниманием взрослых в процессе обучения, требуется интерактивный подход. Научное подтверждение тому, что я узнал, когда мы внедряли систему «сот», нашлось в исследовании доктора Уильяма Глассера, психотерапевта и психолога, специализирующегося на обучении, консультировании и бизнесе. Глассер выяснил, что процент усвоения новой информации зависит от способа ее передачи. По его оценкам, мы запоминаем:

10 процентов того, что прочли;

20 процентов того, что услышали;

30 процентов того, что увидели;

50 процентов того, что увидели и услышали;

70 процентов того, что обсудили с другими;

80 процентов того, что испытали лично;

95 процентов того, чему научили кого-то еще.

Обучение – это вопрос выполнения задач в среде, обеспечивающей отклик и конструктивную критику. Другими словами, лучше всего мы учимся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали.

Выводы очевидны. Лучший способ узнать все о турбине – работать на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водоочистное оборудование – заняться обслуживанием этого оборудования. Лучший способ стать эффективным лидером – поработать директором станции или ответственным руководителем. Групповые проекты и аттестации тоже важны, и, несомненно, они важнее лекций или стандартных программ тренингов. Обучение становится еще более плодотворным, если руководители выступают в роли наставников и советчиков.

Методики преподавания помогают передать некоторую часть информации, однако настоящее обучение требует совсем иного подхода. Несколько лет назад в Аргентине я беседовал с несколькими сотрудниками AES. Я спросил: «Как и когда вы научились быть родителями? Говорили об этом со своей матерью? Или читали книги о воспитании детей?» “¡No, no, cuando llegó el bebé!” («Нет, нет, когда появился ребенок!»), – улыбались они, укачивая на руках воображаемого младенца. Опыт моей жены тоже говорит о том, что один семестр преподавания эквивалентен нескольким годам обучения на преподавателя в колледже.

Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного принять решение. Когда мы оказываемся в роли того, кто собирает информацию, чтобы с ее помощью принять решение, с нашим восприятием происходят чудеса. Абстрактные понятия вдруг делаются логичными, прозрачными и уясняются гораздо легче.