Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 78

Мы пытались быть столь же снисходительными при анализе выборок других авторов, исследования которых мы оценивали, включая только те компании, которые описывались в качестве образцов для подражания, и оценивая их выборки с учетом только тех данных, которые были доступны авторам в то время.

Ссылки на исследования успеха

Tom Peters and Robert Waterman. In Search of Excellence. HarperBusiness, 2004 (originally published 1982).

(Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. М., 2011.)

Jim Collins and Jerry I. Porras. Built to Last. HarperBusiness, 2004 (originally published 1996).

(Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. М., 2013.)

Mehrdad Baghai, Stephen Coley and David White. The Alchemy of Growth. Basic Books, 1999.

Jon Katzenbach. Peak Performance. Harvard Business Review Press, 2000.

Richard Foster and Sarah Kaplan. Creative Destruction. Crown Business, 2001.

(Фостер Р. Созидательное разрушение: почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность / Пер. с англ. М., 2005.)

Jim Collins. Good to Great. HarperCollins, 2005 (originally published 2001).

(Коллинз Дж. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Пер. с англ. М., 2010.)

Chris Zook and James Allen. Profit from the Core. Harvard Business Press, 2001.

(Зук К., Аллен Дж. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / Пер. с англ. М., 2007.)

William Joyce and Nitin Nohria. What Really Works. HarperBusiness, 2004.

Alfred Marcus. Big Winners and Big Losers. FT Press, 2005.

David G. Thomson. Blueprint to a Billion. John Wiley & Sons, 2006.

Matthew S. Olson and Derek Van Bever. Stall Points. Yale University Press, 2008.

Keith R. McFarland. The Breakthrough Company. Crown Business, 2008.

Patrick Viguerie, Sven Smit and Mehrdad Baghai. The Granularity of Growth. John Wiley & Sons, 2008.

(Вигери П., Смит С., Багаи М. Рост бизнеса под увеличительным стеклом / Пер. с англ. М., 2009.)

Jim Collins. How the Mighty Fall. HarperCollins, 2009.

(Коллинз Дж. Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются / Пер. с англ. М., 2012.)

Paul Leinwand and Cesare Mainardi. Essential Advantage. Harvard Business Review Press, 2010.

Jim Collins and Morten T. Hansen. Great by Choice. HarperBusiness, 2011.

(Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору / Пер. с англ. М., 2013.)

Paul Nunes and Tim Breene. Jumping the S-Curve. Harvard Business Review Press, 2011.

Scott Keller and Colin Price. Beyond Performance. John Wiley & Sons, 2011.

(Келлер С., Прайс К. Больше, чем эффективность: как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке / Пер. с англ. М., 2014.)

Christian Stadler. Enduring Success. Stanford Business Books, 2011.

Наша основная мера эффективности – это фондорентабельность (ФР) в течение всего срока существования компании, но мы учитываем также рост выручки (доходов) и совокупный доход акционеров (СДА). Для оценки относительной эффективности компаний по каждому показателю мы используем статистические методы.

Фондорентабельность (ФР)

В рамках нашей аналогии с подбрасыванием монеты легко рассчитать вероятность достижения того или иного результата, потому что мы знаем вероятность каждого из двух возможных результатов каждого подбрасывания: при каждом подбрасывании вероятности выпадения орла и решки составляют по 50 %. А какова вероятность того, что случайно выбранная компания, имеющая в этом году оценку 4 балла, в следующем году будет иметь оценку 7 баллов? Чтобы иметь возможность отвечать на подобные вопросы, мы построили матрицу 10 × 10, в которую внесли наблюдаемые частоты всех вариантов изменения оценок компаний в следующем году по сравнению с предыдущим.

Перемещаясь по строке 1 в приведенной ниже таблице, мы увидим, что компании, которые имели оценку 0 баллов (по 10-балльной шкале) за 1-й год, с вероятностью 52,8 % заканчивают следующий год с той же оценкой. Вероятность получения оценки 1 балл составляет 18,2 % и так далее, вплоть до перехода к оценке 9 баллов, вероятность которого составляет 4,4 %. Очевидно, что чаще всего в следующем году компания получает ту же оценку, что и в предыдущем, причем у компаний с самыми высокими и самыми низкими оценками это проявляется особенно ярко.

Используя эти частотные вероятности, мы можем строить модели и определять вероятности любых заданных профилей рентабельности. Например, можно узнать вероятность получения пяти 5-балльных оценок на основании данных за семь лет, если в 1-й год компания имела оценку 7 баллов, или вероятность получения восьми 7-балльных оценок за 10 лет, если в 1-й год компания имела оценку 9 баллов. Однако такие расчеты имеют весьма ограниченное применение. Это совершенно аналогично расчету вероятности какого-либо конкретного числа последовательных выпадений орла при подбрасывании монеты. Каждый конкретный результат почти невероятен, но какой-то из них неизбежен. Конкретный результат имеет значение только тогда, когда он по своей природе является значимым для нас и при этом статистически неожиданным.

Таблица 45. Матрица изменений 10-балльных оценок (%)

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Посмотрим на эту проблему под другим углом: компания может однажды получить оценку 9 баллов просто потому, что ей повезло, выпал счастливый случай. Но если она один раз получила оценку 9 баллов, то высока вероятность получения ею 9 баллов и в следующем году, просто потому, что 9-балльные результаты чаще повторяются. И теперь, когда компания получила уже две 9-балльные оценки подряд, мы не сможем сказать, что это просто эхо удачи, которая имела место в первый год. Пусть в первый год просто повезло, но со временем воздействие этого «повезло» исчезает, и поэтому вероятность того, что 9-балльные оценки повторяются просто в силу остаточного воздействия первоначальной удачи, исчезающе мала. Действительно, вероятность получения только 9-балльных оценок в течение 11 лет наблюдений чрезвычайно мала. Но именно реализация такого маловероятного случая и позволяет отнести компанию к категории «чудотворцев».