Как думают великие компании. Три правила - читать онлайн книгу. Автор: Мумтаз Ахмед, Майкл Е. Рейнор cтр.№ 17

Решая эту проблему, мы стараемся выделить максимальное число независимых переменных, которые можно было бы оценить количественно, безотносительно к рентабельности компании. Так, например, в нашей дискуссии о причинах выдающейся рентабельности компании Heartland мы отметили ее ориентированность на нужды клиентов в плане географического охвата и процент от продажи услуг, приходящийся на самых крупных клиентов, объяснили относительную интенсивность использования ею активов высокой долей фрахта, приходящегося на водителей – владельцев машин, и зафиксировали надбавку к цене.

Нежелательный побочный эффект такого подхода состоит в том, что обсуждения людей и личностей могут показаться важными «от противного» – именно из-за того, что в нашем исследовании конкретных компаний они практически отсутствуют. При этом мы не говорим ни о культуре и ценностях, ни о чертах характера – часто весьма колоритных – людей, возглавляющих наши выдающиеся компании. И не потому, что мы считаем, что эти факторы не имеют значения, – конечно, имеют. Но мы анализируем показатели за целые десятилетия, и доказательства, необходимые для того, чтобы можно было сказать по этому поводу нечто существенное и обоснованное, просто отсутствуют.

Наверное, найдутся желающие обвинить нас в том, что мы уподобляемся пьяному из известного анекдота, который ищет ключи не в темном переулке, где он их уронил, а под фонарем, потому что «здесь светлее». Но нам ближе другая метафора: мы своего рода палеонтологи, исследующие прошлое корпораций и вынужденные – просто в силу природы этого ремесла – иметь дело только с палеонтологическими летописями. Мы и сами хотели бы знать, какого цвета были динозавры и какие звуки они издавали при спаривании. Мы можем попытаться угадать то и другое, опираясь, например, на закономерности изменения защитной окраски или полового отбора, или попытаться сделать выводы, исходя из формы и размеров носовых пазух в их черепных коробках, но, увы, цвет кожи и вопли страсти не сохраняются в окаменелостях, и мы никогда не сможем получить ответы на эти вопросы, не сможем узнать, как оно было на самом деле. Так и организационная культура и мотивации отдельных участников, наряду с прочими «мягкими тканями» корпораций, не сохраняются, если только они не были изучены в режиме реального времени и с помощью правильных методик, что, конечно, случается чрезвычайно редко. Мы хотели бы побольше узнать и о взаимной личной борьбе отдельных руководителей в процессе преобразований организаций с целью поддержания выдающихся показателей на протяжении десятилетий, но сейчас это уже невозможно.

Однако, с нашей точки зрения, отсутствие этих данных не так уж катастрофично. При выводе трех наших правил мы пытаемся выявить такие критерии принятия решений, которые, если применить их к обстоятельствам, в которых действовали компании из нашей выборки, побудили бы их выбирать именно те решения, которые в итоге и были приняты – и привели к нужным результатам. Мы не знаем, применялись ли эти критерии на самом деле, но надеемся показать, что наши выдающиеся компании вели себя так, как если бы они применялись. Поэтому имейте в виду, что вам не обязательно «быть как они», а нужно просто проявлять творческий подход и искать возможности применения этих правил в конкретных ситуациях.

Мы надеемся, что это облегчит вам задачу. Действительно, что же делать, если вы обнаружили, например, что вам нужно быть похожим на «лидера пятого уровня» и при этом у вас еще и не хватает ресурсов для этой роли? ^{33} Вместо попыток копирования вам следует поискать возможности реализации собственного стиля руководства, каким бы он ни был, с соблюдением трех наших правил, то есть формируя базу для выдающихся показателей уже на стадии поиска решений.

После этого – значит по причине этого?

Вторая из двух ям-ловушек, в которую легко угодить при попытке раскрыть «истинные» причины достижения любого конкретного результата, заполнена вариациями на тему «после этого – значит по причине этого», хотя математики учат нас, что корреляция не означает наличия причинно-следственной связи ^{34}. Из того, что две компании вели себя по-разному, не следует, что интересующие нас различия в показателях были обусловлены именно этими различиями в поведении. Однако обычно упускается из виду наличие гораздо более объективной связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности, которая к тому же допускает почти идеальную количественную оценку.

Используя такие показатели, как совокупный доход акционеров (СДА), сделать это очень трудно, если вообще возможно. Если использовать столь «зашумленную» и полидетерминированную переменную, как рыночная оценка акций, то нахождение значимых закономерностей в массе зачастую противоречивых киплинговских «Сказок просто так» становится совершенно неподъемной задачей ^[4].

В главе 1 мы уже упомянули методику разложения ФР на составляющие, которые мы так и назвали составляющими элементами преимущества, и отметили, что она позволяет точнее определить направления поиска при попытках объяснить различия в рентабельности различиями в поведении. Например, компания-«чудотворец» Medtronic, производитель медицинского оборудования, имела годовые показатели ФР на 2,1 п.п. выше, чем у Stryker, «стайера» из той же отрасли. Обе компании имели траектории укрепления НЦКП. По годовому показателю РП преимущество Medtronic составляло 5,2 п.п., а по годовому показателю ОСА она отставала на 3,1 п.п. То есть рентабельность продаж у Medtronic была выше, а оборачиваемость активов ниже.

Финансовая структура различий в рентабельности между этими двумя компаниями является одной из форм независимой переменной, потому что структура преимущества по ФР не зависит от самого преимущества по ФР. Поэтому элементы, обеспечивающие преимущество Medtronic над Stryker, существенно ограничивают разнообразие элементов поведения (дополнительные независимые переменные); они необходимы, чтобы мы могли уверенно утверждать, что именно они стали причиной соответствующих различий в ФР. Действительно ли показатель ОСА у Medtronic был ниже, чем у Stryker, из-за ее сравнительной неэффективности, или дело в том, что более высокие значения РП у Medtronic стали результатом компромисса, так как были получены за счет уменьшения ОСА? Как мы увидим в следующей главе, успех компании Medtronic во многом объясняется тем, что она использовала общую платформу для разработки своих продуктов, а также ее лучшими производственными возможностями и несколькими удачными приобретениями. Все это вместе помогло Medtronic сформировать конкурентную позицию, основанную на неценовой стоимости и формуле рентабельности, обусловленной повышенными ценами. Пониженные значения ОСА у Medtronic были обусловлены необходимостью масштабных инвестиций в специализированные активы, что позволяло ей сохранять передовые позиции на быстро и резко меняющемся рынке медицинского оборудования.