Управление жизненным циклом корпорации - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 116

Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том, что если вы являетесь участником процесса, то не можете быть его объективным наблюдателем. Возьмем, для примера, меня. В роли организационного терапевта мне приходилось структурировать организации численностью до 150 тыс. человек. Мне даже приходилось заниматься реорганизацией правительств. Единственной организацией, которую я, по–видимому, не могу структурировать и вызволить из западни основателя, является моя собственная компания. Но это не такой уж редкий случай. Ни один хирург не берется оперировать своего ребенка, и ни один адвокат, против которого выдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам. Реорганизация — это очень непростое дело. Важную роль в нем могут играть личные симпатии и антипатии. Поэтому с руководством компании всегда должен работать аутсайдер.

Как же следует действовать на этапе Юности? Давайте рассмотрим, что здесь происходит с организацией. Постепенно в организации накапливаются определенные трудности. Предпринимательство (Е) и CAPI находятся в переходном состоянии. Форма и функция ведут между собой борьбу, в которой побеждает форма. Возникает опасная вероятность того, что основатель захочет «развестись» со своей организацией и она, лишившись Е, начнет преждевременно стареть.

Какие же лечебные процедуры подходят для этапа Юности? Прежде всего необходимо соблюдать правильную последовательность процедур. В противном случае лечение почти всегда оказывается неэффективным. Очевидно, что после первых шагов, описанных выше, мы должны приступить к формированию команды для того, чтобы освободить организацию от ее основателя. Организация должна пытаться освободить себя от исключительно сильного синдрома зависимости. Мы хотим, чтобы основатель и работники почувствовали, что они «могут работать вместе и вместе принимать решения». Кроме того, работники должны понять, что они не зависят исключительно от основателя компании.

После того как люди почувствуют себя вместе более комфортно и начнут принимать децентрализованные решения, им потребуется определить организационную миссию. Куда идет организация? Во многих случаях это знает лишь ее основатель, и если ему некогда представить миссию в качестве официального документа, то она остается записанной где–нибудь на обратной стороне конверта.

Остальная часть организации должна понимать и разделять эту мечту. Некоторые основатели сознательно не формулируют свою миссию или не имеют возможности это сделать, поскольку руководствуются лишь своими интуитивными ощущениями, которые они не могут описать. Кроме того, большинство компаний, достигших этапа «Давай–Давай», страдают от дивергентного мышления. Они собираются двигаться сразу во многих направлениях одновременно. Эта тенденция стала возможна благодаря централизованному принятию решений, но она означает, что каждый зависит от основателя — единственного человека, знающего правильное направление движения в любой момент времени.

После формирования команды и создания климата доверия и уважения необходимо сформулировать миссию. Когда члены команды знают, куда движется их организация, они могут заниматься ее реструктуризацией. Так как роль А подвергается опасности, то они должны создать прочную структуру А. Следующей целью является назначение вице–президента по административной работе и уточнение роли генерального директора. После этого им необходимо приступить к институционализации Е. До этого этапа большинство основателей монополизировали роль Е — принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Однако, как правило, основатели редко бывают компетентными во всех этих областях. Они просто хотят полного контроля над принятием стратегических и дискреционных решений.

Команда, ведомая симбергистом, проводит структурную институционализацию Е за счет создания организационных подразделений во всех этих четырех областях, к которым основатель как минимум проявляет интерес. Если основатель является гением маркетинга, проявляющим мало интереса к финансовым вопросам, то тогда группа должна создать финансовое подразделение и взять на работу директора но финансам. При этом команда должна оставить в подчинении основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего.

Наконец, команда наладила коллективную работу, выработала миссию и создала структуру для защиты Е. Теперь она может перевести Е от основателя на более низкие уровни управления и сделать основателя председателем совета директоров или главным управляющим делами. В этот момент команда может выдвинуть нового лидера в должности исполнительного директора.

На этапе Юности руководство организацией должно передаваться от РЕ к АЕ; при этом крайне важно, чтобы эта передача происходило в правильно выбранное время и в должной последовательности. Если компания «импортирует» А до того, как создает структуру и миссию, то новый лидер вызывает такое же раздражение, как гвоздь в ботинке. Всякий раз, когда организация пытается что–то сделать, А говорит: «Нельзя». И никто не понимает, почему.

Работники постоянно приходят к основателю и жалуются: «Он перевернул все вверх дном. Он не знает нашей организации и наших методов работы».

«Я это знаю, — отвечает основатель. — Никто ничего не может делать как надо. Все нуждаются во мне». И, разумеется, он увольняет А. Крайне важно, чтобы организация внедряла А только после того, как узнает, куда она идет, и сформулирует свою миссию. К моменту внедрения А всем должно быть известно направление движения компании и должна быть создана необходимая структура. Тогда благодаря налаженной коллективной работе и своей относительной независимости новый лидер сможет поддерживать нормальные отношения с основателем.

Далее организация должна изменить свою информационную систему. Почему? На этапе «Давай–Давай» информационные системы почти всегда создаются под конкретную ситуацию. В результате последующих дополнений и модернизаций они начинают нести на себе отпечатки воздействия многих людей и специфических условий. Такая информационная система редко отражает то, куда движется организация. Вместо этого она отражает то, чем была организация в прошлом. К тому же эта система не обеспечивает информационные потребности ролей, предусмотренных новой схемой организационной структуры. Если к этому времени организация не изменяет свою информационную структуру, то результаты реструктурирования идут насмарку.

Почему? Потому что структура, отражающая полномочия, власть и влияние, реагирует на получаемую информацию.

В конце концов новая организационная структура оказывается выброшенной за борт. Поэтому симбергисты отказываются реструктурировать компании, если они не могут установить, кто подчиняется кому, в каких вопросах и за какое вознаграждение. Последнее подразумевает особенности системы стимулирования. Организации должны обращаться ко всем трем подсистемам для того, чтобы изменить структуру. Терапевт может изменить миссию, структуру ответственности, информационную систему и систему стимулирования. Лечение будет подобным — но не идентичным — тому, которое применялось в конце этапа «Давай–Давай».