Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 40

Управление изменениями

Мне рассказывали о руководителе высокотехнологичной компании, который придерживался -I-стиля. Поначалу это шло компании на пользу. Он не ограничивал свободу специалистов. Он не соперничал с ними и всегда старался учитывать их мнение и мнение прочих сотрудников, не участвовал в политических дрязгах и не шел на поводу у своих амбиций, что характерно для творческой личности. У всех была возможность самовыражаться, а наш герой сохранял нейтралитет, в то время как компания росла и развивалась. Его задачей было не указывать подчиненным, что делать, а следить, чтобы они не выходили за рамки дозволенного, чтобы компания не росла слишком быстро или не взяла неверный курс.

Такой стиль был вполне уместен в высокотехнологичной компании, где важным фактором успеха является уважение к мыслящей личности. Однако ситуация изменилась, когда потребовалась реструктуризация. Отрасль вошла в новую фазу жизненного цикла, и компании понадобилось реорганизовать свою работу. Технология, которая была движущей силой отрасли, была уже не так важна для клиентов, как надежность, качество, затраты и четкое управление цепочкой поставок. Смена курса требовала изменения стратегии.

Для этого нужно было, чтобы кто-то встал на перекрестке и начал регулировать движение. Компании требовался носитель P-стиля, который умеет взять быка за рога и сказать: «Стоп! Прекращаем заниматься этим и принимаемся за то».

Однако наш герой придерживался иного стиля. Поэтому постепенно на него стали обращать все меньше внимания, а поскольку он бездействовал, вместо того чтобы руководить, люди относились к нему все более неприязненно и начали сомневаться в его действиях и способностях. От этого страдала компания в целом.

Болезненные преобразования подобны диете. Это вынужденная мера, которая позволяет избавиться от избыточного веса, чтобы уберечь себя от инфаркта или диабета. При этом зачастую приходится делать то, что не доставляет удовольствия.

Однако -I-тип не желает признавать неизбежность неприятных мер. Он не может усвоить простую истину: «Без муки нет и науки».

Будучи политиком, Горячий сторонник не желает жертвовать сиюминутным единодушием во имя долгосрочных целей. Он не государственный деятель, который готов рискнуть и пойти на конфликт сегодня, поскольку понимает необходимость преобразований в долгосрочной перспективе. Достичь консенсуса на благо грядущим поколениям – значит браться за проекты, результат которых непредсказуем. Для этого нужно рисковать своей политической репутацией, а Горячий сторонник старается избегать подобного риска.

– I не пытается подняться над сиюминутными потребностями организации или изменить курс, которым она следует. Он не желает рисковать существующим консенсусом. Он не любит конфронтации с подчиненными. Он не выносит враждебного отношения, которое возникает, если образ действий руководства ущемляет интересы определенной группы.

Он идет по линии наименьшего сопротивления, стараясь придерживаться уже избранного организацией курса. Он то и дело спрашивает: «Так что же мы решили?» При этом он неизменно принимает сторону наиболее влиятельной группировки и не выступает с собственными инициативами.

Каковы цели Горячего сторонника? Герой-одиночка и Бюрократ преследуют исключительно краткосрочные цели. Герой-одиночка хочет, чтобы работа была выполнена, а Бюрократ – чтобы никто не посягал на систему. Поджигатель ориентирован на долгосрочные цели, но ему свойственно разбрасываться.

У Горячего сторонника нет определенной цели, а точнее, его цель сводится к тому, чтобы склонить окружающих к консенсусу в данную минуту. Он напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и слиться с ней. Вместо того чтобы двигаться к конкретной цели, он плывет по течению. Разумеется, это не способствует достижению целей компании, поскольку под началом Горячего сторонника процветают группировки, объединенные краткосрочными интересами.

А как насчет планирования?

Хороший руководитель при разработке стратегии учитывает возможности и риски. Мы знаем, что Герой-одиночка так занят, что не видит ни опасностей, ни возможностей. Поджигатель всецело поглощен открывающимися возможностями и поэтому не замечает непосредственной угрозы. Для него планировать значит мечтать, обмениваться мнениями и воодушевлять людей. Такое планирование – это бесконечное прожектерство, а не обсуждение реальных перспектив или возможностей. Для Бюрократа планирование – это повод ввести дополнительные правила. Планировать – значит составлять графики, согласовывать детали, определять контрольные точки и разрабатывать системы отчетности.

Горячий сторонник считает, что планирование позволяет людям открыто высказаться о своих стремлениях и ожиданиях и дает возможность выявить конфликты, которые можно разрешить в дальнейшем. Для него это обмен мнениями, опыт пробуждения личности. «Каким вы видите будущее? Как будут развиваться события, с вашей точки зрения?» – спрашивает Горячий сторонник. Выявив противоречивые стремления и ожидания, он стремится объединить их. К сожалению, подобная интеграция носит поверхностный характер, поскольку ему недостает E-качеств. Чтобы устранить принципиальные разногласия и объединить людей с помощью долгосрочной концепции, необходима E-функция.

Вывод

В долгосрочной перспективе работа под началом Горячего сторонника может привести к катастрофе. У него нет ни целей, ни плана, ни смелости. В отсутствие единой, последовательной, осмысленной стратегии организация увязает во внутренних распрях и будет либо беспрерывно менять курс, либо впадет в сонное оцепенение. В любом случае она становится неэффективной и нерезультативной в долгосрочной перспективе, а иногда и в краткосрочном аспекте.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Менеджеры среднего звена начинают тянуть одеяло на себя. Это разрушает хрупкое равновесие и может привести к развалу организации. На этом этапе для решения проблемы нередко приглашают A-руководителя. Такое решение может быть весьма болезненным, поскольку интеграцию и поиск компромиссов сменяет набор жестких предписаний, призванных обеспечить порядок.

Общий знаменатель

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления – P-, -A-, -E– и -I имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, страдают ограниченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах ^{39}. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвого пня (-), фанатика или мученика.

Подобно P-, который так старается добиться результата, что пренебрегает A-функцией и делает организацию неэффективной, подобно -A-, который так жаждет эффективности, что отслеживает каждую мелочь, делая компанию нерезультативной, подобно -E-, который так поглощен преобразованиями, что порождает хаос, парализующий организацию, -I всеми силами избегает явных конфликтов и в итоге создает атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами.