Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 32

Это называется «поливать огород, смотреть, как растут сорняки, и уничтожать их на корню». Так вел себя Тито. Поощряя своих противников, он выведывал их взгляды, а затем сажал в тюрьму инакомыслящих.

Теперь мне ясно, что Милошевич не собирался применять стратегию, которую предложил я. Он хотел лишь выяснить, какую позицию занимает его премьер-министр, – согласен ли тот с ним или солидарен со мной. Заставив Зеленовича высказаться в мою поддержку, он убедился, что его подозрения не лишены оснований, и избавился от неугодного премьера.

Потребности

Поджигателя часто считают самовлюбленным, эгоцентричным смутьяном. Он всегда держится так, точно знает все лучше всех. Он беспрестанно дает советы, но терпеть не может прислушиваться к рекомендациям других. На самом деле он ведет себя так, поскольку остро нуждается в одобрении и аплодисментах. Им движет неутоленная потребность в любви, – он творит как одержимый, потому что нуждается в приязни и восхищении окружающих.

Задавая вопросы о детстве -E-, я неизменно обнаруживаю, что такие руководители провели часть своей жизни в изоляции, страдая от одиночества. Том Монаган, создатель сети пиццерий Domino, был сиротой. Анита Роддик, которая основала компанию The Body Shop, была из семьи иммигрантов и в своем окружении чувствовала себя не в своей стихии. То же самое можно сказать и обо мне: во время Второй мировой войны я прятался от немцев в горах Албании, где моими единственными друзьями были куры.

Поджигателю чрезвычайно важно не ударить в грязь лицом. Он хочет распростертых объятий и аплодисментов и добивается этого ценой своей креативности. Опасность в том, что неодобрение делает его агрессивным, а порой и способным к разрушению. Если Поджигатель теряет власть над компанией, которую он создал, он может уничтожить ее, как животное, которое пожирает своих детенышей. Именно так случилось с Милошевичем в Югославии.

Отношение к носителям других стилей

Поджигатель довольно благосклонно относится к Герою-одиночке, поскольку тот в поте лица трудится на благо организации, однако это расположение нельзя назвать безоговорочным, – у P– никогда нет времени выслушать Поджигателя, а тот жить не может без зрителей. Поджигатель постоянно ссорится с Бюрократом, но отлично ладит с Горячим сторонником – речь об этом стиле пойдет в следующей главе, – поскольку -I умеет польстить его самолюбию.

Управление персоналом

Чтобы работать с Поджигателем, нужно быть очень сильным человеком, и все же -E– нередко окружает себя слабыми людьми. Почему? Потому что он должен выйти победителем из любого спора, а слабый подчиненный никогда не бросит ему вызов.

Если подчиненные Героя-одиночки – это мальчики на побегушках, а подчиненные Бюрократа – соглашатели, типичные подчиненные Поджигателя – клакеры. Клакеров нанимали для присутствия на оперных спектаклях (это французское слово, в Мексике таких людей называют palleros). Они аплодировали исполнителям, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию.

Клакерам платят за то, что они поддерживают идеи Поджигателя, по крайней мере на публике. На открытые возражения Поджигатель реагирует как оперный певец, взявший верхнее «си», на шиканье в зрительном зале. – E– злопамятен и редко прощает подобные обиды.

В итоге его неизменно награждают овацией, но это дутый успех. Выйдя из зрительного зала, клакеры восклицают: «Это было ужасно!» Сочувствуя друг другу, подчиненные качают головами: «Господи, вот он, опять мчится на всех парах, навстречу опасностям, которые могут нас уничтожить. Как нам его урезонить?» Они принимаются за работу и трудятся, засучив рукава, чтобы не отстать от своего босса, но со временем понимают, что это пустая трата сил. Поджигатель все равно сменит курс или, не считаясь с их мнением, поднимет планку еще выше.

Подчиненные Поджигателя научаются не отвергать его планы в открытую: отказ от своих идей -E– воспринимает как личную обиду. Из-за этого люди оказываются загнанными в угол: они видят, что задания Поджигателя бессмысленны, но не позволяют себе усомниться в поставленных целях вслух. Чего только они не придумывают, чтобы продемонстрировать свою готовность поддержать босса, избегая такой поддержки на деле.

Вот что рассказывает редактор одной из газет Нью-Джерси – представитель среднего административного звена – про главного редактора, под началом которого он работал: «Он обожал натравливать подчиненных друг на друга, называя это “здоровой конкуренцией”, и, похоже, наслаждался неразберихой, которая начиналась всякий раз, когда он переводил подчиненных на другие должности и даже в другие отделы, – а он делал это так часто, что не успевал ты освоить работу, как тебе приходилось переключаться на что-то другое. Подобная чехарда сводила с ума. Но того, кто выражал свое неудовольствие, при первом удобном случае понижали в должности.

При этом он умел увлечь вышестоящее начальство своими идеями и частенько склонял владельца газеты заняться чрезвычайно трудоемкими преобразованиями. Он обещал боссу немедленные и невероятные результаты, а когда чуда не происходило, обвинял нас в предательстве.

Прийти к нему с проблемой было невозможно, потому что он начинал оскорблять тебя за то, что ты не сумел с ней справиться. Когда за ее решение брался он сам, у него появлялось с полдюжины новых идей, которые ему хотелось немедленно воплотить в жизнь, или же его мысли начинали течь по совершенно иному руслу, и ты выходил из его кабинета, имея куда больше проблем, чем до беседы.

Если у вас была собственная идея, он грубо отвергал ее, а спустя несколько недель преподносил как свою собственную.

Он требовал, чтобы подчиненные находились в офисе по восемнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Он ни разу не сказал доброго слова о моих рубриках, но ему было приятно, что я засиживаюсь на работе до часу ночи.

Многие сотрудники, не выдержав его издевательств, уволились, а другие – в том числе и я – были настолько деморализованы, что вообще оставили журналистику».

Генеральный директор одной компании, которую я консультировал, мог вызывать подчиненного в сочельник или наутро после Рождества, чтобы поговорить о бизнесе. Он пригласил к себе одного из вице-президентов в годовщину его свадьбы и сказал: «Я лечу в Вашингтон. Вы отправитесь со мной. По дороге я хочу кое-что обсудить. Потом вы сможете вернуться коммерческим рейсом».

Когда Поджигатель неподалеку, его подчиненные делают вид, что заняты реализацией дорогого его сердцу проекта. Если он заглядывает в офис и спрашивает: «Как дела?» – ему отвечают: «Мы заняты, работы по горло». Если Поджигателю кажется, что у вас мало работы, он непременно поручит вам что-нибудь еще. Но если -E– не следит за тем, как выполняются его поручения, люди выслушивают его, делают вид, что им не терпится приняться за дело, а сами не ударяют палец о палец. Поэтому я постоянно напоминаю: «В компании делается не то, что требуется, а то, что контролируется». E управляет, ориентируясь на собственные ожидания (которые непрерывно меняются), и поэтому постоянно испытывает разочарование и чувствует себя обманутым.