Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей | Джордж Колризер | страница 53 | LoveRead.ec

Чем в этой ситуации может помочь стратегия «выигрыш-выигрыш»? Прежде всего, каждый должен понять, чего именно он ожидает от поездки: уединения, возможности расслабиться, поплавать, вкусно поесть и т. д., – и не связывать исполнение этих желаний с каким-либо определенным местом. Поняв свои пожелания, супруги могут совместно рассмотреть различные маршруты, которые могли бы удовлетворить потребности обеих сторон.

Подход «выигрыш-выигрыш» работает, поскольку для начала семья решает, чего она ждет от поездки, а после этого супруги могут вместе двигаться в одном направлении. В результате в выигрыше оказываются оба, поскольку находится вариант, удовлетворяющий общие потребности.

Похожая история произошла с японцами и американцами, которые работали в одной компании и собрались совместно провести отпуск. Но для начала надо было выбрать место отдыха.

Японцы, которых было больше, чем американцев, стремились подышать свежим воздухом, погулять на природе. Они предлагали поехать в горы. Желая избежать конфликта и сохранить дружеские отношения с японцами, американцы, мечтавшие об отдыхе на морском побережье, предложили поставить вопрос на голосование. Поскольку они были в меньшинстве, их поражение было неизбежно.

Японцы благожелательно, но твердо отклонили идею голосования и начали обсуждать различные возможности отдыха. Это задержало отъезд на целый день. Зато в результате японцы обнаружили горное озеро, и американцы были счастливы, поскольку это давало им возможность плавать, кататься на лодках и водных лыжах.

Когда японцев спросили, почему они, составляя большинство, отказались от голосования, они ответили, что эта процедура позволила бы им оказаться в горах быстрее, но угрожала бы отдыху их американских друзей. Японцы считали, что американцы останутся неудовлетворенными и это негативно скажется на моральном климате в рабочей группе. Кроме того, они понимали, что, если обе группы соберутся отдыхать вместе и в следующем году, американцы получат моральное право выбирать, куда поехать, поскольку сейчас они лишились этой возможности.

В голосовании есть только победители и побежденные. Те, кто не удовлетворен результатами, могут утратить интерес к задаче, ради решения которой проводилось голосование. В результате они начнут работать медленнее и с меньшим энтузиазмом, а в худшем случае могут даже саботировать принятое решение. Кроме того, неизбежный раскол приведет к появлению «рыбы под столом», что будет влиять на все последующие решения группы. Напротив, единодушные решения, хотя они и требуют времени, и предполагают готовность отказаться от своей позиции, все-таки являются решением каждого члена группы. Каждый может чувствовать, что вопрос обсуждается в открытую, и осознавать личную ответственность, что побуждает членов группы находить решение. Когда на достижение консенсуса нет времени, все же следует выслушать мнение меньшинства и пойти на возможные уступки. Когда ощущается включенность в общее дело, есть одно правило совместной работы: меньшинство присоединяется к решению большинства в силу взаимных обязательств, существующих между членами группы.

При переговорах возможные варианты решения могут не соответствовать вашим пожеланиям в точности, но максимально удовлетворять потребностям обеих сторон.

Двое школьников поспорили из-за апельсина. Учитель разрезал его, дав каждому по половинке. Однако выяснилось, что один хотел сделать сок, а другой собирал цедру для джема. Если бы дети сумели обсудить, для чего каждому из них нужен апельсин, и тот и другой получили бы желаемое^[116].

Важно уметь видеть не столько потери, сколько преимущества, которые можно получить с помощью переговоров.

Будьте терпеливы и учитесь чувствовать ситуацию

Терпение и умение чувствовать ситуацию идут рука об руку. Чтобы обнаружить в беседе подходящий момент, нужно замечать все нюансы хода переговоров и понимать людей, с которыми имеешь дело. Чувствовать ситуацию – это значит выбрать момент для того, чтобы сделать важное заявление, предложить решение или поставить проблему. Подходящий момент наступает тогда, когда противоположная сторона максимально готова к тому, чтобы услышать вас и дать благоприятный ответ.

Если у вас не хватает терпения, чтобы дождаться оптимального момента, вам трудно извлечь выгоду из переговоров.

Умение чувствовать подходящий момент помогает переговорам, потому что:

• вы можете общаться более успешно и профессионально;

• продолжительность переговоров сокращается;

• другая сторона будет лучше понимать вашу позицию;

• можно быстрее достичь взаимовыгодного решения.

Умеете ли вы почувствовать момент, когда можно предложить новую идею или решение? В этом деле готовых рецептов нет, поэтому чем больше переговоров вы будете вести, тем лучше это будет у вас получаться.

Чувство момента в переговорах сродни этому же чувству в танцах, гольфе или теннисе: везде нужна тренировка. Постепенно вы научитесь улавливать сигналы, свидетельствующие о том, что партнер готов к восприятию ваших идей. Сигналы могут быть вербальными и невербальными (например, на языке тела готовность к восприятию выражается кивками, подтверждающими согласие, или наклоном корпуса собеседника в вашу сторону).

Рон должен был участвовать в переговорах с придирчивыми заказчиками. Войдя в переговорную, он решил сесть в стороне от коллег, по другую сторону стола, ближе к гостям. Повернувшись к руководителю делегации всем корпусом, Рон внимательно его слушал. В ходе беседы тот стал поворачиваться к Рону и отвечать на его взгляды. Когда гость закончил говорить, Рон задал ему несколько уточняющих вопросов и затем предложил решение, которое, по его мнению, было выгодно обеим сторонам. Как позже рассказал Рон, он понял, что подходящий момент наступил, когда руководитель делегации принял такую же позу, как он.

Избегайте борьбы с оппонентом

Во время переговоров старайтесь не замечать проявлений недовольства со стороны собеседника и фокусируйтесь только на обсуждаемой проблеме. В противном случае вы легко можете попасть в заложники к своему оппоненту. Фокус вашего «Я» должен быть сосредоточен на цели. Эта тактика выводит оппонентов из равновесия и подтачивает их веру в себя. Если прием не срабатывает, вы можете, опираясь на факты, обсудить поведение партнера, задав ему прямой вопрос. Например: «Мне кажется, что я говорю о (тема беседы), а для вас более важно и интересно нечто другое. Не могли бы вы сказать, что вас беспокоит? Мы решим этот вопрос и продолжим переговоры».

Или, если партнер начинает кричать, можно сказать так: «Мне кажется, мы перешли на личности и отошли от темы. Я заинтересован(а) в обсуждении проблемы и ее разрешении ко взаимной выгоде. Если вы сегодня к этому не готовы, возможно, стоит перенести встречу. Если же есть дополнительные проблемы, которые вам хочется обсудить, давайте их сразу проясним».

Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - читать онлайн книгу. Автор: Джордж Колризер cтр.№ 53

Онлайн книга - Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей | Автор книги - Джордж Колризер