Ускорение перемен - читать онлайн книгу. Автор: Джон П. Коттер cтр.№ 33

Система мотивации сотрудников также может пополниться рядом бонусов/премий за достижение целевых значений показателей по стратегическим проектам, заданным в планах организации. Но коренным образом система мотивации не изменится. Да и вообще ничего не меняется в системе управления – за исключением того, что планирование распространяется на более длительный временной период. Экономического эффекта от дополнения оперативного планирования стратегическим может не быть в течение квартала или даже года. Более того, с уверенностью можно предполагать, что реформа окажется затратной: на реализацию стратегических инициатив нужны деньги, прибыль будет бесспорно сокращаться.

Последствия: во многих случаях этот метод может работать нормально, иногда очень хорошо, до тех пор пока есть ресурсы для инвестирования в проекты, не имеющие быстрой отдачи.

Когда внешние изменения, неопределенность и давление со стороны конкурентов не столь велики, когда новая стратегия или инициативы не должны быть масштабными или сильно отличными от того, что вы делали, тогда и существующие методы управления предприятием могут работать хорошо. При стратегических инициативах, небольших по масштабам, соответствующее сопротивление в ответ на изменения редко бывает большим. Старые методы могут справиться с этим.

Если возникают проблемы, сильный генеральный директор просто применит давление, чтобы выполнить как стратегическую, так и оперативную часть плана. Если изменения не слишком велики по масштабам, то организованность иерархической системы управления и воля топ-менеджеров позволяют с ними успешно справляться. При необходимости топ-менеджмент может использовать и привычные каналы внутренней коммуникации для того, чтобы вдохновить сотрудников и уменьшить неизбежное сопротивление переменам. Ключевое здесь – привычные каналы: ничего принципиально нового в данном случае не требуется.

Все чаще, однако, этот подход не срабатывает. Традиционная иерархическая система управления призвана обеспечивать эффективность, надежность и стабильность. Если в основании лежит прочная организационная основа, а люди компетентны и добросовестны, то иерархия будет стабильно и хорошо работать с минимумом затрат и проблем – день за днем, неделя за неделей и месяц за месяцем. Да, ее деятельность может быть немного расширена, чтобы включить небольшие инициативы, связанные с частными улучшениями. Но за пределами этого немного вы столкнетесь с четырьмя проблемами.

Во-первых, традиционная иерархическая система управления по природе своей сосредоточена на текущем моменте. Это одно из критических замечаний, высказываемых в ее адрес уже третий десяток лет. Иерархия отдает явное предпочтение краткосрочной перспективе: день, неделя, квартал. Вы, конечно, можете включать в оперативные планы и работу по стратегическим инициативам, но при возникновении срочных и неотложных проблем сегодняшнего дня система в течение наносекунд вернется к своим краткосрочным приоритетам. Яркий пример – распределение времени на совещаниях. Повестка дня совещания руководителей может быть построена так, чтобы уделять 30 минут оперативным вопросам и 30 минут – стратегическим. Но когда возникают проблемы – а они возникают всегда, тем более в сегодняшнем изменчивом и непредсказуемом мире, – чему будет уделено больше времени на совещании? Десятилетиями менеджеров критикуют за то, что от распределения времени в повестке совещаний «30 минут: 30 минут» ^[36] все приходят к распределению «55 минут: 5 минут» ^[37]. Но критики упускают из виду то, что данная проблема внутренне присуща системе. Она не имеет никакого отношения к недальновидным или некомпетентным менеджерам.

Во-вторых, нельзя недооценивать консерватизм корпоративных функциональных подразделений. Мы не зря иронически называем их «бункерами» ^[38]: там скапливаются и удерживаются функциональный опыт и знания. Взаимодействие между функциональными подразделениями в организации, как правило, сведено к минимуму – эти функциональные подразделения сформированы таким образом, что все рабочие вопросы решаются внутри них. Эта особенность организационного устройства современной компании – один из ключевых факторов эффективности, предсказуемости и надежности ее работы. Но любой стратегический проект потребует преодоления границ подразделений, интенсивного взаимодействия между ними. Ведь в компании все взаимосвязано: изменения в разработке нового продукта меняют процесс вывода продукта на рынок, что, в свою очередь, требует изменений в области маркетинга и рекламы. Поэтому возникает потребность в более активной коммуникации между изолированными подразделениями. А в иерархии, если объем изменений выходит за рамки определенного (довольно низкого) уровня, эффективной коммуникации не происходит. Кроме того, любые изменения в порядке работы могут потребовать перераспределения ресурсов от одного подразделения к другому. Но ни один нормальный человек не станет отказываться от ресурсов и возможностей продвижения, поэтому люди сопротивляются. Сопротивление замедляет движение и приносит убытки.

В-третьих, каждая иерархическая структура состоит из многочисленных уровней подчиненности. В обстановке стабильности люди, находящиеся на верхних уровнях иерархии, обладают всей полнотой информации, которая им нужна, чтобы принимать хорошие стратегические решения, а люди на нижних уровнях имеют всю необходимую информацию, чтобы эти решения выполнять. Но сегодня, в условиях постоянных перемен и растущей неопределенности, имеющейся информации оказывается недостаточно и для первой и для второй группы, поэтому все большее значение получает свободное движение информации вверх и вниз по иерархии и точность этой информации. Обеспечить это нелегко. Информация движется по уровням иерархии медленно, а смысл ее подчас искажается.

В-четвертых, ваши шансы составить стратегический план, который даст точный прогноз на два года, не говоря уже о пяти или больше, стремительно падают, поскольку мир ускоряется и становится все более непредсказуемым. А невыполнимые планы – не очень хорошие планы. При этом в традиционной иерархической системе управления у вас не так уж много возможностей гибко и быстро изменять направление действий. Окна возможностей открываются и закрываются раньше, чем вы успеваете их заметить, не говоря о том, чтобы суметь воспользоваться ими. От торпед, летящих в ваш корабль, увернуться вы не успеете. А пока вы боретесь с этими напастями, ваши краткосрочные, оперативные задачи могут оказаться нерешенными.

В последнее десятилетие я сталкивался с десятками и десятками подобных случаев. В большинстве случаев никакой катастрофы не происходило: когда люди видят, что тот или иной подход не срабатывает, они просто ищут новые решения и выбирают тот или иной подход из тех, что я опишу ниже. Но за это всегда приходится платить. Компания по производству потребительских товаров утрачивает позиции на рынке, опускаясь с первого места на третье. Военный подрядчик теряет большой контракт и видит, что график роста доходов становится плоским. Специализированное предприятие не успевает внедрить перемены достаточно быстро, чтобы повысить производительность труда, и прибыль падает, даже если доходы продолжают расти (и цена акций снижается на 30 %).