Ускорение перемен - читать онлайн книгу. Автор: Джон П. Коттер cтр.№ 28

Ответ: Вполне возможно, что вам и не следует отказываться от того, что у вас хорошо получалось. Но очень вероятно, что вы нуждаетесь в придании вашим усилиям дополнительного ускорения. Могу выделить четыре причины.

Во-первых, учтите, что мир меняется, и мы должны соразмерять свою деятельность с происходящими в нем изменениями, чтобы продолжать успешное движение. Все факты говорят о том, что темп перемен постоянно растет благодаря, главным образом, технологическим прорывам и глобальной интеграции. Мы уже миновали момент, когда старые методы могли работать эффективно. То, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже не поможет вам достичь успеха в будущем. Даже тактические перемены в крупных организациях в 70 % случаев заканчиваются провалом, однозначного успеха достигают только 5 % таких проектов. Об этом не говорят на каждом углу, потому что люди не любят признавать, а уж тем более рекламировать свои неудачи. А если только 5 % тактических изменений успешны, то что говорить о стратегических переменах в турбулентной среде. Способность осуществить таковые может стать огромным стратегическим преимуществом.

Во-вторых, обратите внимание на возросшие ставки. Поучительная история в третьей главе говорит нам очень много. Неумелая реакция на стратегические вызовы всегда приводила к серьезным последствиям. Для крупной фирмы разница между успехом и провалом на протяжении десятилетий означала миллиарды рыночной капитализации. Но сегодня разницу можно сформулировать иначе: успех или крах.

В-третьих, взвесьте риски. Мы обычно уклоняемся от всего, что кажется новым и неизвестным. И все-таки предприятиям приходится идти на проведение больших реорганизаций, модернизацию ИТ, инвестиции в развивающиеся рынки, что несет значительно большие риски, чем запуск комбинированной системы управления. Последняя является органичной и редко требует каких бы то ни было предварительных инвестиций.

В-четвертых, сравните ваши недавние успехи с теми ранними результатами внедрения комбинированной системы управления, которые мы описали: удвоение доходов за два года; двукратное увеличение рыночной капитализации за 30 месяцев; трансформация предприятия, которое собирались закрывать, в организацию, почитаемую образцом в своем сегменте рынка; прыжок застрявшей в прошлом компании к новому состоянию, ориентированному на создание будущего, – все это менее чем за три года.

Вопрос: Как мы можем измерить результаты внедрения комбинированной системы управления или – что то же самое – эффект от создания сетевой организации?

Ответ: Команды реформаторов, которые я наблюдал, действительно пытаются измерить результаты, но не так, как это принято в иерархической структуре. Традиционная модель управления предполагает, что критерии успеха должны соотноситься с текущими планами компании. Сетевая организация не имеет планов в традиционном смысле слова. Работа сетевых структур основана на Декларации Большой Возможности, видении требуемых изменений и наборе стратегических инициатив. В иерархической структуре не приняты показатели, которые не могут быть выражены в количественной форме. Сетевая организация в дополнение к количественным метрикам использует и качественные характеристики и комментарии. Иерархия обычно создает специальные отделы для контроля показателей, а сети позволяют инициативным группам самим создавать и использовать собственные критерии. Можно заключить, что различие в способах оценки работы иерархической и сетевой структур очень велико – оно соответствует различию между системой управления инновационными, быстрыми и гибкими стартапами и системой управления зрелыми, стабильными и консервативными предприятиями.

Некоторые из проектов, реализуемых в рамках сетевой структуры, дают результаты, которые могут быть легко рассчитаны экономически. Легко установить эффект проекта внедрения новой технологии, снижающей затраты по закупкам на Х долларов в год. В том случае, когда несколько стратегических инициатив помогают без дополнительных затрат вывести новый продукт на рынок за шесть месяцев, а не за девять, экономический эффект – это дополнительные доходы в течение трех месяцев продаж.

Некоторые проекты ведут к важным результатам, которые видны, но трудноизмеримы. Например, изменения в поведении коллектива, которых вы безуспешно пытались добиться в течение ряда лет. Мы наблюдали случай, когда топ-менеджмент в течение десяти лет был убежден, что более тесное сотрудничество между командами продаж из разных продуктовых подразделений поможет увеличить доходы. А потом энергия добровольцев действительно привела к самому настоящему сотрудничеству – впервые за все время! Или вы хотели роста уровня вовлеченности сотрудников, и новая система, похоже, создает его. Или вы пытались, но безуспешно, создать инновационную культуру, а с новой комбинированной системой управления это происходит на глазах.

Сетевая структура нередко приносит эффект, который возможно измерить, но прямую причинно-следственную связь между сетевой активностью и полученным результатом невозможно полностью доказать. Комбинированная система управления в целом может внести свой вклад в изменение настроений сотрудников (измеряемых при помощи ежегодных опросов). Больше людей назовет фирму лучшим местом для работы, что приведет к увеличению на Y% числа претендентов на работу в компании. Или опрос сотрудников покажет значительный всплеск числа людей, получающих рейтинг «лидеров», и то, что эти люди играют заметную роль в сетевой организации. И вот еще результат, не поддающийся измерению, но безусловно присутствующий: люди в офисах и на заводах заряжены энергией, привносимой наиболее активными участниками новой комбинированной системы управления.

Вопрос: Как люди в сетевой организации отвечают за ту работу, которую они вызвались исполнить? Какие показатели можно использовать для измерения индивидуальной производительности? Какая структура компенсации предпочтительнее, чтобы вознаграждать людей за их работу в сетевой организации?

Ответ: Эти вопросы очень логичны с точки зрения иерархической структуры. В традиционной системе управления они должны быть решены, иначе система просто не сможет работать хорошо. Но в сети стратегического ускорения такие вещи, как система показателей, отчетность, бонусы, не являются первостепенными. В рамках сетевой организации на первое место выходят такие вопросы, как ощущение безотлагательности перемен, увлеченность, открытое общение ^[28], широкие права и возможности, желание действовать и умение вести за собой. Факторы ускорения, описанные в пятой главе книги, непосредственно связаны как раз с этими вопросами.

Это, конечно же, не означает, что в сетевой части комбинированной системы управления ответственность за результаты не важна. Но она имеет другую природу: люди, выполняя свою работу, ответственны друг перед другом. Поскольку показатели полезны для того, чтобы контролировать продвижение проектов или для выявления тех побед, которые следует отметить, команды создают свои собственные показатели. Я еще не сталкивался со случаем, когда для работы сети требовалась бы схема премирования. Люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии.